[自在由我深度原創(chuàng)35]電商公司那些事兒-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶行業(yè)分析,淘寶電商行業(yè),淘寶團(tuán)隊管理,淘寶倉儲物流,淘寶商業(yè)模式,淘寶營銷引流。

最近總有消息靈通的朋友問筆者是不是有變動，下一步啥打算，想不想去某地之類。首先，還是借幕思城公開回復(fù)下，確實因個人原因從MSN購物撤了。然后，還是寫點東西，談?wù)剬﹄娚蹋瑢疽恍┍容^務(wù)虛的看法，如果您不贊同，就當(dāng)是一個P，給放了吧，呵呵。一，商業(yè)模式與公司階段1，賺錢，上量，做平臺看了太多的電商項目，筆者個人覺得大致分為三類：自己辛苦賺錢，賺上下游的錢，幫別人賺錢然后分潤。具象點說，就是TB賣家，京東，TMall。這三種生意從本質(zhì)上說，特別是在資金門檻，市場容量，游戲規(guī)則，毛利率，陣亡率等五項關(guān)鍵指標(biāo)上，是完全不一樣的。所以，每個player進(jìn)去之前，想清楚目標(biāo)，布局和路徑，求仁得仁，實在太重要了。見過太多的有資源（錢，貨，媒體等等）的朋友和項目，信心滿滿卻很快人走茶涼；為何？須知資源僅僅是必要條件，不是充分條件。充分條件是什么？在新興行業(yè)如電商，其實很多潛在因素誰也不知道。許多成功真的是出于偶然，除了天時地利人和，還有很多說不清道不明的東西，這也正是其魅力所在：正如某年GMV數(shù)十億的低調(diào)電商老板坦言，給他1億從頭做一遍，他也只有30%的把握。未來的不確定性，正是許多電商大佬在微博上時刻保持戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視的謹(jǐn)慎姿態(tài)的最根本原因。2，門檻據(jù)說VC最常問的一個問題是：商業(yè)模式的門檻在哪里？或者委婉點：如果騰訊/淘寶/百度/雷軍系做了類似的項目你如何應(yīng)對？沒有門檻的商業(yè)模式是可悲的，因為那意味著先驅(qū)永遠(yuǎn)是先烈，只要有錢，有資源，對手總能后發(fā)超越。五分鐘的開心農(nóng)場，只不過是一個廣為人知的例子罷了。很多同學(xué)對門檻的理解是：需要海量資源，海量資金，流程復(fù)雜難做才叫門檻。其實錯了，自己容易跨過，別人很難跨過的條件才是門檻。如果大家都跨不過，那叫市場發(fā)育不成熟。一切競爭最終源于差異化，而門檻，則是差異化的綜合體現(xiàn)。如果不考慮內(nèi)部約束，電商的外部門檻按重要性排列一般是：用戶信任，潛在市場規(guī)模，競爭對手，規(guī)模經(jīng)濟(jì)點。如果列個表，把市面上所有B2C都按照上述4點按照高，中，低三檔加權(quán)打分，一定會明白：門檻門檻，跨過去是門把對手關(guān)在門外，跨不過去是檻把自己絆倒！3，0-1,1-10,10-100公司在筆者看來，無非三個階段，0-1,1-10,10-100，3個階段耳。所謂0-1，就是活下來，有個幾千萬收入，小錢不缺，大錢沒有。所謂1-10，就是中型公司，收入高速成長，內(nèi)部急速變革，有的找VC，有的求M&A。所謂10-100，基本都有個10億以上收入，大多數(shù)需要開拓新領(lǐng)域或者改變方向，該上市的就上市，或者干脆賣掉了?？陀^的說，從0到1，是一個非常艱難，九死一生的事情，若非創(chuàng)業(yè)者極度熱愛乃至偏執(zhí)，僅憑所謂熱情是沒法成功的；哪怕資源足夠，也不過是學(xué)費充足些，容錯機(jī)會多而已。在這個階段，大公司其實并無太多競爭力?？v觀全球，絕大部分500強(qiáng)公司的新業(yè)務(wù)都是并購來的，就是這個道理。所以，對絕大部業(yè)者而言，從0開始，一般不是一個好主意。二，產(chǎn)品與服務(wù)一個公司的成功，是業(yè)務(wù)線和治理線共同發(fā)力的結(jié)果：前者決定生存，后者決定發(fā)展。這里先來談?wù)劗a(chǎn)品與服務(wù)。任何ToC的業(yè)務(wù)，起步期一定是用一個更經(jīng)濟(jì)或更便利的方法，聚焦?jié)M足目標(biāo)客群一個極小的剛性需求，然后沿著產(chǎn)品線或人群線兩個維度進(jìn)行擴(kuò)張。京東的初期機(jī)會，就很大程度在于3C市場定價的混亂：吊牌價，售貨員報價，實際成交價都不一樣。而京東，無論高低，只有一個價。就筆者個人的觀感，在這個過程中，維持消費者端的均一服務(wù)是重中之重；從實務(wù)上看，消費者首先需要的，是公平對待；他們也許會貪小便宜買到假貨而自認(rèn)倒霉，卻絕不會接受別人買到真貨，自己卻中招。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上說，如果不同的消費者，或者同一消費者的不同消費批次產(chǎn)生完全不同的結(jié)果，則消費者的決策成本將因信息不對稱而趨于無限大，最終導(dǎo)致消費者放棄。這也是Tmall比TB集市更有價值的一個主要原因。事實上，線下零售巨頭如蘇寧也意識到這個變化趨勢，目前有非常大的動作逐步取消聯(lián)營柜臺，并推進(jìn)標(biāo)簽實價化。但維持365X7X24的均一，是實際運作中非常難的：首先，每個結(jié)果都是由若干個步驟組成，每個步驟有各有各自的風(fēng)險節(jié)點。其次，操作步驟的是人，而人一定是有波動性的。所以，均一服務(wù)有賴于運營主官孜孜不倦的持續(xù)優(yōu)化SOP，落實風(fēng)控責(zé)任，通過系統(tǒng)固化，最終將誤差縮小到用戶可接受的范圍內(nèi)。顯然，這是個很難立竿見影的工作，往往需要最高管理者時刻關(guān)注，保持壓力才有可能有效推進(jìn)。否則，大家一起搗糨糊，最后運營背黑鍋。[版權(quán)歸自在有我（王稀達(dá)）所有，歡迎轉(zhuǎn)載，但請注明出處]三，公司與個人和諧，是公司與個人之間關(guān)系永恒的主題。正如海底撈CEO言簡意賅：當(dāng)人看。這種和諧，最終體現(xiàn)在兩個層次：1，公司目標(biāo)與個人目標(biāo)的統(tǒng)一2，公司內(nèi)部員工彼此目標(biāo)一致隨著人文社會的發(fā)展，個人價值趨向愈加發(fā)散，實現(xiàn)路徑也千奇百怪，這對公司與個人的和諧，提出了非常大的挑戰(zhàn)。筆者呆過國企上市公司，經(jīng)歷過民企上市，干過私人小公司，也奮斗過VC燒錢的創(chuàng)業(yè)公司，慢慢悟出來：中國公司之所以平均壽命不超過5年，很重要的一個原因是人太多。100個員工，往往80個想法，剩下20個沒想法，于是把80個想法變成1個形成合力，那是難上加難?？陀^的說，無論你的投資人，老板，同事，下屬，外包商在你看來是多么不靠譜，他們的看法，做派都是被一些客觀的因素決定的；而這些，無論你多么長袖善舞，都是很難改變的。往大了說，非控股子公司管理中層持有母公司期權(quán)，而母公司即將上市，于是不冒頭干好一畝三分地是最理性的選擇。往小了說，某員工并不喜歡本職工作，但生活所迫放不下還ok的收入，于是始終混中游。所以，公司與個人，目標(biāo)一致是和諧王道：作為投資者，一定要讓管理團(tuán)隊最終成為大股東，充分激勵規(guī)避委托風(fēng)險。作為管理者，需世事洞察，除非員工自己喜歡，否則結(jié)果一定不好。作為執(zhí)行者，則得明白，做對事，賺一次；跟對人，賺一世。當(dāng)然，這些都是真正的高難度動作，正如扁鵲同學(xué)接受采訪說：我大哥二哥醫(yī)術(shù)都比我強(qiáng)，不如我出名是因為他們不會等到病入膏肓再出手！公司其實也一樣，嚴(yán)進(jìn)寬出，防微杜漸，從目標(biāo)設(shè)定開始就要考慮和諧，不和諧的目標(biāo)是沒可能在體系內(nèi)部得以實現(xiàn)的。數(shù)日前聽某10億+B2C老板談順豐，頗多推崇，說其戰(zhàn)略重點是如何改進(jìn)流程，研發(fā)裝備，降低人工強(qiáng)度，確保員工在50歲+之后還能有效為之工作。其董事長說順豐的原則之一是絕不強(qiáng)迫員工，10幾萬人分散在全國各地，員工不從內(nèi)心深處認(rèn)可公司目標(biāo)，這公司治理是沒法做的。所謂以人為本，莫過于此。四，領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊管理談到領(lǐng)導(dǎo)力，《杜拉拉》系列和《做單》值得一讀。筆者個人的總結(jié)是：要陽謀，不要陰謀；要獎懲，不要忽悠；要SOP，不要人治。具體可以參見筆者之前的文章：“論管理者的修養(yǎng)”http://blog.sina.com.cn/s/blog_54531f370100m5sp.html因為很快要踏上新的征途，趁著有時間，無顧忌的時候多說兩句，希望對大家有幫助。

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