跨境電商提高跨境賣(mài)家效率關(guān)鍵點(diǎn)開(kāi)放、協(xié)同、共生

Hi商學(xué)院消息，在2018阿里巴巴跨境峰會(huì)暨選品對(duì)接會(huì)上，易倉(cāng)科技副總裁賢亭發(fā)表了題為《開(kāi)放、協(xié)同、共生是提高跨境賣(mài)家效率的關(guān)鍵點(diǎn)》的演講。

他指出20人的小賣(mài)家人均產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出200人的賣(mài)家，因?yàn)閺墓芾韺W(xué)角度，每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)袖、高管對(duì)于自己的管理維度是有限的，有的高管管理輻射范圍5-12個(gè)人是最佳的，超過(guò)這個(gè)范圍之后，溝通效率、協(xié)作都是極大的下降。

以下是演講實(shí)錄：

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場(chǎng)嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請(qǐng)諒解。

大家好，我是易倉(cāng)科技陳賢亭。其實(shí)在跨境電商的朋友圈，今年開(kāi)年之后，有一個(gè)經(jīng)常被刷屏的是關(guān)店，關(guān)店有很多種原因，當(dāng)然一個(gè)最重要的原因是刷單，導(dǎo)致很多企業(yè)那些問(wèn)題爆發(fā)，比如說(shuō)接下來(lái)的銷(xiāo)售計(jì)劃怎么樣實(shí)現(xiàn)、今年的利潤(rùn)怎么樣做到，團(tuán)隊(duì)怎么樣穩(wěn)定等等。其實(shí)這些問(wèn)題導(dǎo)致它只是一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)而已，即關(guān)店。其實(shí)回顧過(guò)去由很多問(wèn)題導(dǎo)致，由于是比較浮躁的年代，大家比較追求賺快錢(qián)的方法，比如說(shuō)刷單、黑科技、跟賣(mài)等等各種，其實(shí)我們回顧一下我們的目標(biāo)，我們做跨境電商企業(yè)是為了什么，不管我們的初心是什么，只為作貢獻(xiàn)，還是說(shuō)有詩(shī)和遠(yuǎn)方，我們核心的目標(biāo)是利潤(rùn)和銷(xiāo)售額，其實(shí)利潤(rùn)和銷(xiāo)售額有很多方法可以做到，黑科技只是一種投機(jī)方法，其實(shí)效率是另外一條出路，今天和大家探討一下效率。

在分享之前，先和大家思考一個(gè)問(wèn)題，這三種類(lèi)型的賣(mài)家，20人左右的小賣(mài)家、200人左右的中型賣(mài)家以及超過(guò)500人大型的賣(mài)家，哪一種類(lèi)型的賣(mài)家是在人均產(chǎn)出最低?大家可以短暫思考一下。在回答這個(gè)問(wèn)題之前，先看一下我們調(diào)研的數(shù)據(jù)，看一下超級(jí)賣(mài)家，比如說(shuō)這是跨境通2022年前三季度情況，人均產(chǎn)出是3萬(wàn)美金每個(gè)月，即公司所有人員。我們看一下安可的，安可的所有人均產(chǎn)出2016年是8萬(wàn)美金，非常高，但是運(yùn)營(yíng)的人均產(chǎn)出是多少?63萬(wàn)美金每月，這是什么概念?63萬(wàn)美金每月是10-20人公司的總體產(chǎn)出。這是第一方面。

我們也走訪了一些黑科技，玩得比較牛的賣(mài)家，我們問(wèn)過(guò)他們運(yùn)營(yíng)的人均產(chǎn)出是什么水平，差不多在10萬(wàn)左右，但是如果考慮到公司的整體，加上其他的后端服務(wù)人員，他們?nèi)司a(chǎn)出可能也是3-5萬(wàn)美金，這是玩黑科技的公司。因此安可它作為超級(jí)賣(mài)家，人均產(chǎn)出能夠做到這么大規(guī)模，絕對(duì)不是依賴(lài)于比如說(shuō)什么刷單等等這些方面，它有它一套邏輯。我舉個(gè)例子，假如說(shuō)安可的高管重頭再來(lái)，我相信他們一定可以打造高效率的團(tuán)隊(duì)，這里面涉及到資金、人力、資源這些方面使用的效率，以及他們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇這方面的選擇能力，還有一些是他們對(duì)未來(lái)方向的把握能力，這些是決定他們效率的關(guān)鍵。

再看一下200人以下的小型賣(mài)家，他們的效率怎么樣。這是我們調(diào)研的數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)可以看到，20人以下的小賣(mài)家人均產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出200人左右的賣(mài)家，為什么?其實(shí)從管理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)袖、高管對(duì)于自己的管理維度，可能比如說(shuō)管理輻射的范圍5-12個(gè)人是最佳的，超過(guò)這個(gè)范圍之后，溝通效率、協(xié)作都是極大的下降。我們大家都知道，劉邦和韓信有一段很經(jīng)典的對(duì)話，劉邦能帶多少人?10萬(wàn)人，韓信能帶多少人?多多益善，但是為什么劉邦做了皇帝?因?yàn)閯钅芄芾韺④?。因此從該故事可以看出?lái)，二是，人的管理輻射范圍有限，二是管理團(tuán)隊(duì)的將領(lǐng)即管理中層和管理基層、管理一線人員他的能力要求都是不一樣。

我們回顧一下企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候帶著十幾個(gè)人，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)特點(diǎn)，一是執(zhí)行力特別強(qiáng)，二是溝通效率特別高，因此才有他們這種高產(chǎn)出。我們對(duì)比這兩個(gè)數(shù)據(jù)之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)中型賣(mài)家有個(gè)產(chǎn)出陷阱，而這個(gè)產(chǎn)出陷阱如何走出來(lái)，先要知道產(chǎn)出陷阱的原因，導(dǎo)致是什么原因。除了管理、輻射、維度，接下來(lái)從三個(gè)維度和大家做個(gè)探討，即人、資金以及資源的使用這幾個(gè)維度。

先看一下資金，從十幾個(gè)人的賣(mài)家發(fā)展到中型的賣(mài)家時(shí)，我們很多賣(mài)家因?yàn)榘l(fā)展的需要，走備貨這條路線，備貨其實(shí)帶來(lái)了哪些痛點(diǎn)?第一，我們和大型賣(mài)家比，和供應(yīng)商的溢價(jià)其實(shí)沒(méi)有辦法比，這直接導(dǎo)致我們的資金成本高于他們。第二，因?yàn)槲覀兊慕?jīng)驗(yàn)所限，即從小賣(mài)家發(fā)展到中型賣(mài)家，在備貨計(jì)劃以及庫(kù)存的周轉(zhuǎn)、銷(xiāo)售預(yù)設(shè)等等這些方面還沒(méi)做好，導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)極低。其實(shí)我以海外倉(cāng)賣(mài)家舉例，做得還行的賣(mài)家他的庫(kù)存周轉(zhuǎn)是二十天到四十天，比較糟糕的賣(mài)家?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)可能會(huì)達(dá)到六個(gè)月，這是一方面。另外是庫(kù)存積壓，其實(shí)我們和超級(jí)賣(mài)家也有這個(gè)問(wèn)題，庫(kù)存積壓是我們跨境電商很大的一個(gè)痛點(diǎn)，但是怎么樣解決?第一，取決于我們對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的把控。第二，我們滯銷(xiāo)以后，清理滯銷(xiāo)的能力，這一方面，中型賣(mài)家很多不太具備，因此導(dǎo)致我們資金層面的成本比較高。

接下來(lái)再看一下對(duì)資源，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，即在倉(cāng)庫(kù)里面，人員發(fā)貨的效率這方面。我們客戶里面比較卓越的在倉(cāng)庫(kù)層面發(fā)貨效率一天，一般以上能達(dá)到800單每人每天，然后有的到一千多單。另外，隨著智能賣(mài)家的概念出現(xiàn)、智能硬件的普及應(yīng)用，其實(shí)效率會(huì)進(jìn)一步提升。

我們?cè)倏匆幌略诘谌齻€(gè)，重點(diǎn)分析在人的層面，接下來(lái)從這三個(gè)層面和大家探討，在我們眼里，在人的協(xié)作方面有三種團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間，第二個(gè)是跨國(guó)團(tuán)隊(duì)，跨國(guó)團(tuán)隊(duì)其實(shí)現(xiàn)在越來(lái)越多，因?yàn)榈谌椒?wù)商的不給力，以及對(duì)海外本土化的要求，可能在海外有一些團(tuán)隊(duì)，不管是倉(cāng)庫(kù)方面，還是海外營(yíng)銷(xiāo)，以及一些稅務(wù)方面等等這方面的人，這方面是個(gè)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)。第三個(gè)外部的團(tuán)隊(duì)，包括供應(yīng)商和物流在這方面協(xié)作，接下來(lái)分析這三個(gè)。

這三種協(xié)作方面到底存在什么問(wèn)題，是人的問(wèn)題，還是有一些無(wú)法認(rèn)為控制的客觀原因?qū)е碌男实拖?。第一，我們先反思?nèi)部，這是我們調(diào)研賣(mài)家內(nèi)部摩擦最多的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，這四種情況下，作為賣(mài)家大家都知道，仔細(xì)反思一下為什么會(huì)有這么多摩擦，舉個(gè)例子，比如說(shuō)我的訂單缺貨了，這怪誰(shuí)?還是有其他原因?比如說(shuō)產(chǎn)品質(zhì)量非常差，運(yùn)營(yíng)肯定是會(huì)遷怒于采購(gòu)，但是產(chǎn)品的質(zhì)量是不是采購(gòu)人員能夠把控，能夠把控多少。我們企業(yè)的決策者，在產(chǎn)品質(zhì)量改善這一方面，是否要甩鍋給采購(gòu)，還有自己擔(dān)任自己的責(zé)任。

另外關(guān)于財(cái)務(wù)這一塊，舉個(gè)例子。其實(shí)我們很多企業(yè)內(nèi)部的審批，財(cái)務(wù)可能是一個(gè)形式而已，這筆款該不該付、這筆營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用該不該支付、甚至其他的費(fèi)用該不該支付，財(cái)務(wù)其實(shí)不懂，當(dāng)財(cái)務(wù)想管控、發(fā)現(xiàn)有企業(yè)的現(xiàn)金流問(wèn)題的時(shí)候，到底該怎么樣做決策。在這里面肯定是不止是財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售的摩擦，而財(cái)務(wù)和這些部門(mén)出現(xiàn)摩擦，絕對(duì)是我們管理者的問(wèn)題。再看一下比如說(shuō)銷(xiāo)售、物流，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售之間，這些都存在很多的問(wèn)題，我們看每個(gè)問(wèn)題的發(fā)生都不是我們企業(yè)招到不合適的員工，在抱怨、推卸，而是真的是每天高頻次的發(fā)生，他們都疲于應(yīng)付。

我們?cè)倏匆幌驴鐕?guó)團(tuán)隊(duì)這塊，我們?cè)谡{(diào)研，跨國(guó)團(tuán)隊(duì)為什么他會(huì)出現(xiàn)比較多的摩擦，效率比較低，其實(shí)也是客觀原因存在。第一，時(shí)差，自古以來(lái)，異地戀有比較大的挑戰(zhàn)，異地團(tuán)隊(duì)管理也是，何況異地團(tuán)隊(duì)。即跨國(guó)團(tuán)隊(duì)有企業(yè)文化、工作方式的差別，比如說(shuō)你希望國(guó)外的員工加班，基本上不太可能，另外國(guó)外很多員工可以無(wú)條件請(qǐng)假，他說(shuō)生病就生病，不需要請(qǐng)假條，在很多國(guó)家。這里面在管理方式上會(huì)增設(shè)很多摩擦，尤其是當(dāng)海外的物流出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，國(guó)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和海外團(tuán)隊(duì)的隔閡又要產(chǎn)生了。

接下來(lái)再看一下對(duì)外，我們?cè)诠?yīng)商這一塊，我們調(diào)研最痛的幾個(gè)點(diǎn)，第一個(gè)是生產(chǎn)進(jìn)度無(wú)法把控，我相信賣(mài)家都有體會(huì)，尤其在旺季的時(shí)候，我要了一批貨，店鋪都開(kāi)了，各種營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備都做好了，結(jié)果貨到的時(shí)候，旺季已經(jīng)結(jié)束了，很多種情況在去年發(fā)生。另外一個(gè)是產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，這里面去設(shè)想一下我們是工廠供應(yīng)商，工廠在解決生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)問(wèn)題上面都有很大的挑戰(zhàn)，它的設(shè)備、人員、生產(chǎn)計(jì)劃等等都是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，有的工廠解決了，有的工廠解決得不好，而我們賣(mài)家所要做的是選擇哪一些和我們配合比較好的工廠，或者我們?nèi)ヅ囵B(yǎng)那些，這是我們要思考的方向，因?yàn)楸г菇鉀Q不了，包括有時(shí)候一些摩擦、沖突也是解決不了。

在物流層面，其實(shí)摩擦比較大的是這一些，大家想一想，物流環(huán)節(jié)最難把控，不管是清關(guān)、投城、委城派送、海外倉(cāng)庫(kù)等等，都有太多的服務(wù)商無(wú)法掌控的點(diǎn)，他給你提供物流服務(wù)，他基本的資源層面無(wú)法掌控，因此你物流的服務(wù)質(zhì)量可想而知，很多時(shí)候是有心無(wú)力。這時(shí)候我們又要怎么辦?又在考驗(yàn)我們選擇的能力，選擇有兩點(diǎn)，第一是選擇更好的服務(wù)商，第二是選擇更好的質(zhì)檢，當(dāng)然很多賣(mài)家早期走了質(zhì)檢這條路，也走出來(lái)了。

這就是在分析低效率的困境，為什么說(shuō)超級(jí)賣(mài)家他的人均產(chǎn)出是高于中型賣(mài)家，而小型賣(mài)家人均產(chǎn)出也是高于中型賣(mài)家，中型賣(mài)家到底怎么樣走出效率的困境，以及產(chǎn)生的原因我們?cè)诜治?，接下?lái)看看怎么樣走出。其實(shí)我們?cè)谡{(diào)研你們?cè)趺纯创托实漠a(chǎn)出，覺(jué)得應(yīng)該在哪一方面做突破，這是我們賣(mài)家給我們的答案，知道在管理方面出了問(wèn)題，同時(shí)也知道需要吸引更優(yōu)秀的人才，其實(shí)跨境電商人才很缺，很多時(shí)候大家沒(méi)有選擇，沒(méi)有辦法，只能去培養(yǎng)，但是有時(shí)候一定的人才代價(jià)要付出，其實(shí)人才的成本反而是最低廉，一個(gè)優(yōu)秀的人才解決的問(wèn)題太多。

我們來(lái)看一看有哪些東西、用哪一些方式去攻克那些人員無(wú)法掌控的難題。我今天會(huì)從這兩個(gè)方面和大家做分享，第一是流程，流程其實(shí)包含團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，第二是績(jī)效，和賣(mài)家溝通的時(shí)候，是他們的思維，即管理比較卓越的賣(mài)家。流程舉兩個(gè)例子，一是采購(gòu)流程，二是財(cái)務(wù)流程。在采購(gòu)方面有太多問(wèn)題，比如說(shuō)付款方式，有貨到付款、分期、先付錢(qián)后發(fā)貨等等各種模式。這幾種模式?jīng)]問(wèn)題，問(wèn)題是發(fā)生異常的時(shí)候，處理的方式不一樣，比如說(shuō)我到貨的產(chǎn)品數(shù)量不夠或者超出了，該怎么樣處理;比如說(shuō)到貨的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，已經(jīng)有錢(qián)付了，供應(yīng)商怎么退錢(qián);或者還沒(méi)有付錢(qián)，貨到了之后，我這里有質(zhì)量不行的貨，怎么樣和供應(yīng)商協(xié)作處理。每天有大量這樣的問(wèn)題，一個(gè)初步的思路是，大家先把流程理順，出現(xiàn)各種異常情況下，流程該怎么走，把流程理順之后，接下來(lái)思考的是怎么樣把流程高效的執(zhí)行，或者用更少的人去執(zhí)行高效的流程，讓大家只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地做一點(diǎn)事情把這個(gè)做完。大家想象采購(gòu)的環(huán)節(jié)涉及到哪一些角色，采購(gòu)人員、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、出納、倉(cāng)庫(kù)人員、倉(cāng)庫(kù)的質(zhì)檢人員等等，有這么多人在配合處理這么多異常流程，尤其是高頻的異常流程的時(shí)候，我們?cè)撛趺礃尤プ?。即剛才的思路，第一，流程化，第二，流程的高效?zhí)行。

接下來(lái)我們看一下財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)這一塊說(shuō)實(shí)話，財(cái)務(wù)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)把控非常重要的一個(gè)層面。舉個(gè)例子，當(dāng)企業(yè)很多賣(mài)家定的企業(yè)目標(biāo)，假如定一個(gè)億還是兩個(gè)億。當(dāng)企業(yè)老板在思考今年做兩個(gè)億，要思考最關(guān)鍵的幾個(gè)問(wèn)題是，第一，這兩個(gè)億需要多少人來(lái)實(shí)現(xiàn)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)需要多少人。第二，需要做多少平臺(tái)、店鋪去實(shí)現(xiàn)，這些店鋪在什么時(shí)間準(zhǔn)備好。第三，我需要準(zhǔn)備多少錢(qián)，由于涉及到支出太多了，人才、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的支出，錢(qián)如果沒(méi)有到位，我空定一個(gè)目標(biāo)也是沒(méi)用。第四，我需要選擇哪些靠譜的伙伴，比如說(shuō)我的核心供應(yīng)商，今年哪些要配合我兩個(gè)億的目標(biāo)，這些供應(yīng)商是否配合好。另外是物流，我的淡旺季物流怎么樣保證，淡季好說(shuō)，但是旺季怎么辦?有哪一些物流伙伴可以幫我解決，美國(guó)、歐洲、新興市場(chǎng)等等，這些是我們老板要思考的。

在這種情況下，回到剛剛財(cái)務(wù)和其他部門(mén)的矛盾點(diǎn)，這筆錢(qián)該不該付，付了會(huì)效果怎么樣，有了這樣財(cái)務(wù)預(yù)算體系之后，在3月份的目標(biāo)是多少，這個(gè)月支出的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用應(yīng)該在什么水平，財(cái)務(wù)知道這筆錢(qián)該不該申請(qǐng)，預(yù)算范圍內(nèi)可以申請(qǐng)，波動(dòng)范圍內(nèi)的也可以審批，超過(guò)這個(gè)波動(dòng)就不能審批，屬于一種浪費(fèi)。這種機(jī)制其實(shí)是需要公司把預(yù)算體系落實(shí)好。這是我從采購(gòu)和財(cái)務(wù)流程向大家做一個(gè)啟發(fā)，當(dāng)然在軟件企業(yè)的視野里有太多的流程，可能幾百、幾千個(gè)流程在電商的業(yè)務(wù)鏈條里面，不管是物流、選品、訂單處理、異常處理、客服等等，都有大量流程。

接下來(lái)看另外一個(gè)層面，即結(jié)構(gòu)，其實(shí)很普通，有沒(méi)有細(xì)心的朋友發(fā)現(xiàn)它的不同點(diǎn)?？缇畴娚痰募軜?gòu)一個(gè)是職能架構(gòu)，還有一種是阿米巴模式的事業(yè)部的架構(gòu)模式，當(dāng)然還有其他的，各種包括外包等等這些方面。我們?cè)诳催@個(gè)架構(gòu)，其實(shí)只有一個(gè)點(diǎn)比較有特色，即數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，我這個(gè)架構(gòu)是決策者的角度來(lái)看，下面會(huì)有一個(gè)圖從執(zhí)行層面來(lái)看這個(gè)流程。從管理角度來(lái)看，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)要做的兩個(gè)點(diǎn)，第一，可以清晰地幫我了解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成情況以及盈利，即它的支出成本這些情況。比如說(shuō)有不少客戶一個(gè)月開(kāi)兩次財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)議，這里面是預(yù)算每個(gè)團(tuán)隊(duì)的盈利、成本，目標(biāo)達(dá)成需要團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人去匯報(bào)，有一個(gè)財(cái)務(wù)的思維。其實(shí)該數(shù)據(jù)是輔助我們決策。

第二點(diǎn)，它輔助我們?nèi)ヅ袛鄦?wèn)題，比如說(shuō)銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)以及運(yùn)營(yíng)、物流等等這些部門(mén)出問(wèn)題的時(shí)候，責(zé)任是誰(shuí)的或者怎么樣解決該問(wèn)題。有的時(shí)候，批評(píng)只是一個(gè)方面，即強(qiáng)壓，只是一個(gè)發(fā)泄的方式，并不是解決問(wèn)題的方式。我們?cè)趺礃咏鉀Q問(wèn)題?需要數(shù)據(jù)告訴我們到底問(wèn)題出現(xiàn)在哪里。第二點(diǎn)是除了數(shù)據(jù)可以解決問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還有一點(diǎn)是數(shù)據(jù)可以幫助我們發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，有個(gè)商機(jī)發(fā)掘團(tuán)隊(duì)，哪些新平臺(tái)、市場(chǎng)、產(chǎn)品比較有機(jī)會(huì)，或者更合適我們的團(tuán)隊(duì)，有這樣的人做這樣的分析，如果都不做思考，很多機(jī)會(huì)只能眼睜睜的看著別人日出萬(wàn)單或者出更多，與我們沒(méi)有什么關(guān)系。因此這個(gè)數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)建議大家，不一定說(shuō)投入多少人，你有一個(gè)工具幫你做也可以，或者你有表去做這樣的事情，都比沒(méi)有要強(qiáng)。

剛才看到管理者，他在協(xié)調(diào)架構(gòu)方面該怎么去思考。接下來(lái)看執(zhí)行層面，不同的部門(mén)怎么樣確保我們的執(zhí)行。因?yàn)榇蠹叶贾垃F(xiàn)在溝通，比如說(shuō)在釘釘發(fā)起一個(gè)消息，通知團(tuán)隊(duì)處理某個(gè)問(wèn)題，但是是否該問(wèn)題被處理了，沒(méi)有一個(gè)閉環(huán)去反饋，這時(shí)候要有一個(gè)協(xié)同，即超級(jí)賣(mài)家里面、很多大賣(mài)家有個(gè)協(xié)同的管理體系。這里面舉個(gè)例子，賬號(hào)出了問(wèn)題，需要運(yùn)營(yíng)主管、客服去配合執(zhí)行該問(wèn)題，如果這時(shí)候有協(xié)同工具，發(fā)現(xiàn)之前在一些溝通工具里面發(fā)現(xiàn)的碎片化都可以被解決，比如說(shuō)這個(gè)問(wèn)題是什么時(shí)候執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果怎么樣，被誰(shuí)執(zhí)行，在什么時(shí)間、結(jié)果，我們都可以看到，每天企業(yè)有大量的任務(wù)被執(zhí)行情況，都可以被管理者所看到。

第二是講一下供應(yīng)商的協(xié)同，剛剛其實(shí)張總已經(jīng)講了，1688在采購(gòu)效率、付款效率及溝通效率做了很大優(yōu)化，接下來(lái)講一下我們企業(yè)怎么樣和一些ERP軟件，當(dāng)然這是我們自己的ERP，其他ERP也有，怎么樣和ERP軟件在供應(yīng)商管理上更大的提高效率。我們都知道產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)法把控和供應(yīng)商的采購(gòu)效率，即生產(chǎn)進(jìn)度無(wú)法把控，其實(shí)這里面我們要做優(yōu)化、選擇，比如說(shuō)一個(gè)工廠在發(fā)貨周期有沉淀，產(chǎn)品質(zhì)量至少有兩個(gè)層面可以反饋，第一個(gè)是倉(cāng)庫(kù)的質(zhì)檢，質(zhì)檢人員通過(guò)反饋這個(gè)供應(yīng)商它的產(chǎn)品情況，第二個(gè)是消費(fèi)者，比如說(shuō)差評(píng)、退換貨等等這方面的數(shù)據(jù)，也可以反映該工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，我們用這些數(shù)據(jù)去考核工廠，去選一些核心的伙伴出來(lái)。這時(shí)候像張總說(shuō)的，當(dāng)我們把采購(gòu)人員的精力釋放出來(lái)，采購(gòu)人員可以去選擇核心供應(yīng)商，為客戶關(guān)系去打造信任。有些伙伴不是說(shuō)我們是上帝，大家說(shuō)付錢(qián)是上帝，很多時(shí)候要和合作伙伴達(dá)成戰(zhàn)略關(guān)系，要他信任你，去支持你，在供貨的及時(shí)性會(huì)全力配合。

最后說(shuō)一下績(jī)效，用績(jī)效使個(gè)人變成英雄。這是我們?cè)谡{(diào)研10-100人的團(tuán)隊(duì)，他們有無(wú)KPI產(chǎn)出的差異。所謂KPI的提升比較明顯，KPI怎么樣做，其實(shí)是一個(gè)指揮棒。你定了什么KPI，你的企業(yè)往什么方向走。我們阿里比較特色的是企業(yè)文化放在KPI里面，其實(shí)在其他的賣(mài)家里面，當(dāng)你想提供團(tuán)隊(duì)的協(xié)同時(shí)，KPI是否有協(xié)同這一塊，比如說(shuō)KPI增加協(xié)同分有部分的配合來(lái)評(píng)分，晉升體系里面有跨部門(mén)的協(xié)同來(lái)打分等等，它可以處理這樣不同部門(mén)間的協(xié)同，當(dāng)然KPI還有其他很多的用法，大家可以去探討。另外我們舉了個(gè)例子，即中型賣(mài)家不同的人怎么樣去做KPI、績(jī)效。

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