跨境電商三個核心：產(chǎn)品、運營、渠道

Mark以親身經(jīng)歷，為大家講訴那些年的失與得。

勝利太偶爾了，是沒有方法復(fù)制的，但是失敗的東西就是我干過一次你再干仍然會失敗。

早期做了假發(fā)行業(yè)，那時2006年還沒有競爭對手，由于穩(wěn)定收入就不斷靠山吃山，后來深圳開展起來之后，而公司卻安穩(wěn)度日招致后續(xù)步伐跟不上，引發(fā)了以下問題，值得大家考慮。

一是在第三方平臺上賣貨賣不下去，賣雜貨賣不過他人；二是2009年的時分大約有5-6個獨立網(wǎng)站，每個網(wǎng)站算下來一年大約虧50萬美金左右；三是公司快干不下去了，拿到風(fēng)投的錢也燒的差不多了，就特別艱難。

遇到這種狀況，終究有哪些問題，Mark做了以下幾點剖析：一是中國有一個信息不對稱的東西存在。

在中國有很多工廠是消費、研發(fā)、制造、設(shè)計，但是他們在歐美沒有渠道，只能做代工。

反過來我們這群賣家什么都懂，也有渠道資源，但是就沒有產(chǎn)品，我們就開端做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

二是業(yè)務(wù)繁雜。

最早干B2C為什么會虧錢？由于從產(chǎn)品到渠道都抓。

后來開端做減法，我們的產(chǎn)品在各渠道都有在賣，就發(fā)現(xiàn)能夠不用去做渠道了，如今公司獨立網(wǎng)站只剩兩個了，然后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)我們也不用了，我們就只轉(zhuǎn)型做中間的運營。

一個創(chuàng)業(yè)團隊，2-5個人的團隊就快速地找一個工廠協(xié)作，跟工廠捆在一同玩。

一是無煙經(jīng)濟。

比方某產(chǎn)品從2千萬的產(chǎn)值在不增加產(chǎn)能的狀況下可以賣到6千萬，同時在不做設(shè)備、人工、廠房的投資下停止二次晉級的，這就叫無煙經(jīng)濟，如今就是在走這個道路。

二是產(chǎn)品研發(fā)。

很多工廠就曉得做產(chǎn)品，但是不曉得為什么做。

三是業(yè)務(wù)解構(gòu)。

很多中國工廠就是樣，一個工廠100%的產(chǎn)能里面有60%是為一個客人的。

我們有一個協(xié)作同伴是做辦公椅的，全中國做的最大的。

他說有3千個工人，他人叫他王總，聽起來很牛，其實他曉得本人就是美國客戶的車間主任，讓他做什么就做什么。

四是就業(yè)。

國內(nèi)消費是恒定的，是一個存量市場，對政府而言無非就是左口袋放到右口袋的問題。

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