淘寶店長不會績效管理，如何做大做強？

                    想在淘寶上面做大做強就要懂得怎樣運營淘寶團隊，但往往人心最難控，怎樣讓他們高效協(xié)同作業(yè)有時也會成為一個難題，下面看看一個10人電商團隊的崗位績效辦理，你可能會學(xué)到許多東西！ 淘寶店肆發(fā)展之后，最大的問題是基于功率下降的人員分工，由于電商發(fā)展時間相對比較短，辦理上很少有來自長輩直接可以借鑒的經(jīng)歷，所以全部都要靠自己探索。

有一次我生病住院，隔壁床一個美籍華人大叔教了我一句話：

辦理便是引導(dǎo)職工的私欲和公司方針根本共同！回公司之后，我就把所有崗位依照這句話的啟發(fā)去重新制定了一輪績效。 從打包崗位開端試水 我第一個嘗試的是庫房打包師傅的績效，由于這個崗位最沒技術(shù)含量，所以被我拿來當(dāng)小白鼠測驗了。 在之前，為了下降公司本錢，咱們和批發(fā)市場這邊其它的店一樣，打包師傅都是找退休的職工來做，給的固定薪酬，比方2000元。做久了，咱們這邊有一個大概數(shù)據(jù)，便是打包咱們這種規(guī)格差異化大的貼膜配件，一天一個師傅不停地作業(yè)可以打300個，所以當(dāng)咱們發(fā)貨量每添加300單，就要多請一個打包師傅。假如你不請，打包師傅甚至?xí)焯旌湍阍V苦這作業(yè)太累，要辭去職務(wù)。 

 找了一天，我叫上3個打包師傅一起商議：從明天開端我給你們按固定薪酬加獎金來結(jié)算，打包一個包裹1毛錢，依照你們現(xiàn)在的作業(yè)量一天300個，一個月有900元獎金，可是為了考慮公司本錢，根本薪酬就只能開到1500，能者多勞，整體收入會比之前還要多，可是有一點，你們要負責(zé)包裹的準(zhǔn)確性。由于有的師傅眼睛不太好，也認(rèn)不全產(chǎn)品型號，所以咱們只需求打包的時分?jǐn)?shù)一下總數(shù)量，不能多也不能少，否則會依據(jù)售后反應(yīng)的情況，在erp里查到打包師傅名字的話，罰款5元／單。 自重新查核系統(tǒng)開端替代本來的固定薪酬制度之后，打包師傅這邊的改動立竿見影，比我幻想中還有效。以前師傅到了下班時間假如看到經(jīng)理不在，立馬拍拍屁股走人；現(xiàn)在居然和我商議，能不能下班之后晚點關(guān)門，讓他們把手上的包裹都打包好，由于假如今天不包，明天便是另外師傅的業(yè)績了；

以前總借口不懂產(chǎn)品，顧客那兒的反應(yīng)要么多，要么少，現(xiàn)在由于有5元的罰款，犯錯率大大下降；以前總是包裹一多就開端訴苦讓咱們招人，現(xiàn)在每次咱們發(fā)打包師傅招聘，他們反而一整天拉長臉不高興。 合理我由于改動而沾沾自喜的時分，月底管帳做出來的薪酬表，又讓我憂愁了：本來打包師傅一個月收入2000元，新績效之后，能拿3000多了，而且還在一向添加。本來咱們以為他們每天只能打包300個是極限，現(xiàn)在他們每人可以打包500個?？墒?，苦于薪酬這種作業(yè)，只能調(diào)高，不能調(diào)低，所以我只能啞巴吃黃蓮，苦笑著說就這樣吧，正常依照業(yè)績發(fā)吧。 沒想到的是，隨著店肆銷量的添加，從本來的每天1000單，到2000單，再到后來的3000單，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，本來1000單需求2個師傅，現(xiàn)在3000單居然2個師傅也能在下班前全部完成。

 然后，我默默地算了筆帳，假如依照以前2000元固定薪酬300個包裹每人，3000單至少要七八個打包，現(xiàn)在盡管單個師傅薪酬高了，可是公司整體支付的本錢其真實下降。而且，由于打包師傅在我這拿6000薪酬，其它地方只能拿2000多，所以他們變得更加的安穩(wěn)，以至于自從我改正績效后，只需一個師傅由于身體原因離任，其他再沒有換過人。 盡管打包這個崗位看起來不重要，但假如人員活動頻繁的話，每次新來的人功率低，犯錯也多。而自從調(diào)整了績效后，我就再也沒有操心過這個崗位了。 接下來，我就死心塌地的依照這個辦法，逐一去調(diào)整公司每個崗位的績效。這當(dāng)中設(shè)置的根本思路是這樣的：你首先要知道這個崗位的作業(yè)內(nèi)容和流程是怎樣，然后再去思考公司期望他們最終能達到什么樣的作用，最后再用收入或許榮譽去引導(dǎo)他們有功率地作業(yè)。 客服崗位為啥不設(shè)出售提成 舉個比方，淘寶店最基礎(chǔ)的客服部分，我認(rèn)為其首要作業(yè)內(nèi)容就兩項：

1. 讓咨詢的顧客盡可能多地下單；

2. 讓下單的顧客盡可能多地買多點。

所以，咱們客服的績效就圍繞著兩點來設(shè)置：

1. 詢單轉(zhuǎn)化率；

2. 客件數(shù)。 咱們公司每天都有個售前客服排行榜，發(fā)在公司內(nèi)部群里，經(jīng)過“赤兔”把客服的詢單轉(zhuǎn)化率從第一名到最后一名排序發(fā)布。然后每周還有個詢單獎：周第一名xxx元，第二名xxx元，第三名……以此來激勵客服捉住每一個顧客。這個績效設(shè)置的獎金，本來是按月來發(fā)的，后來被我改成按周發(fā)，首要是我考慮到月周期太長，刺激不行。改成周詢單獎之后，有一天我甚至接到了天貓小二的電話，說有顧客打電話到天貓投訴，他真實不想買了，讓咱們客服不要再折磨他了...... 可能有掌柜說，你客服為什么沒有出售提成？ 

 原因很簡略：我覺得給客服出售額提成，是對店肆運營崗位的不公平?；蛟S，在其他公司里，就比方訓(xùn)練行業(yè)的出售會每天打電話給客戶，讓他來聽課學(xué)習(xí)做淘寶，最后成交的每一筆訂單，都需求這個出售主動出擊，全程盯梢，所以這個成交是他的勞績，他應(yīng)該拿出售提成?？墒牵詫毜晁恋目头^大多數(shù)都是在被動地接單，不需求主動出擊，而接單量的多少跟運營部分做了什么活動、推了多少廣告有直接的相關(guān)。一個客服對店肆出售額的貢獻，除了讓詢單的顧客盡可能地成交，再可以做的便是讓他買更多。所以，除了詢單獎，咱們還設(shè)置了客件數(shù)獎，經(jīng)過erp計算每個客服成交訂單里購買2件以上的訂單數(shù)量，設(shè)置排名獎。 

 再比方，配貨和出庫崗位，咱們也是依照出庫件數(shù)來提成，售后反應(yīng)的犯錯訂單，假如是數(shù)量對，品種錯誤，那么配貨的罰款5元，掃描出庫員罰款5元，以此來下降犯錯率。 甚至，咱們公司美工崗位的績效，也設(shè)置得很簡略：咱們對于美工最大的要求是做主圖。查核辦法是：經(jīng)過直通車創(chuàng)意圖輪播，不停地制作新的主圖和現(xiàn)在的主圖做數(shù)據(jù)對比，當(dāng)達到100個點擊量以上，點擊率更高，截圖保存，30元/張，而且更換新主圖到頁面測驗查找數(shù)據(jù)。 沒有這個查核之前，我在公司的時分，美工很忙，由于我總會組織使命給他；有了這個查核之后，即便我不在公司，美工也很忙，忙的原因是由于錢，他首要收入都來自于這個獎金。 

 怎樣讓售后自覺改進公司流程 當(dāng)然，并不是所有的崗位都適用于這種固定薪酬加獎金的辦法。比方，咱們最開端設(shè)置售后客服的績效是：

每處理完結(jié)一個售后，做表格闡明，提成0.5元。后來，我發(fā)現(xiàn)這樣的績效設(shè)置問題很大，沒有做到職工的私欲和公司的崗位方針根本共同。售后要拿到更高的薪酬，就必須處理更多的售后問題，所以他就不會把從售后作業(yè)里發(fā)現(xiàn)的公司問題反應(yīng)給響應(yīng)部分；而公司設(shè)置售后部分的意圖，并不是怎樣去完美地處理售后，而是怎樣盡量防止產(chǎn)生售后。 想通了這點，我趕緊問管帳售后的平均薪酬是多少，然后把兩個售后叫到我辦公室，和他們商議："下個月開端，你們的根本薪酬上漲到xxxx元，查核方式變成只需和你們有過聊天記錄的顧客，產(chǎn)生了差評，咱們就會依據(jù)你們的聊天情況罰款5-50元不等，由店長每天整理差評監(jiān)督。我最期望看到你們兩個，每天在公司什么作業(yè)都不做，喝喝茶，然后拿全額薪酬。

可是，你們要想能完成這個方針，就需求每次呈現(xiàn)售后問題后，寫一個售后反應(yīng)表，把每個售后問題呈現(xiàn)的原因、職責(zé)部分、建議改進辦法等都整理出來給店長，防止這個問題重復(fù)地呈現(xiàn)。" 所以，到現(xiàn)在咱們公司有個“每天售后反應(yīng)表”，呈現(xiàn)的每個問題都需求店長親自抓源頭，給解決方案，防止問題再次發(fā)生。

由于一旦呈現(xiàn)售后問題，不光會形成公司資產(chǎn)方面的損失，還會沖擊咱們的心情，所以到現(xiàn)在為止，咱們公司日?，嵥樽鳂I(yè)的決策權(quán)，并不是我或許店長，其實是來自一線售后部分。                

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