日前，多多買菜新增“拼一頭豬”系列，將整豬拆解后按部位分類銷售。作為社區(qū)生鮮重要品類，豬肉能否按部位合理分割并銷售對毛利的影響至關(guān)重要。自2022年我國消費(fèi)市場大舉革新后，沖動性、臨時性的消費(fèi)陋習(xí)被摒棄，理性化、健康化、多元化的消費(fèi)目標(biāo)逐漸突出。

消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變后，商品與品牌的“大牌統(tǒng)治”局面也被打破，進(jìn)入快速演化階段。與此同時，在逐漸適應(yīng)過數(shù)字化新零售帶來的陣痛與革新后，各種新商業(yè)模式開始初露崢嶸，人、貨、場關(guān)系因此處于不斷重構(gòu)的狀態(tài)，而從肉品零售的動態(tài)變化中或許得以一窺其中關(guān)系。

01“拼豬”銷售

根據(jù)線上小程序來看，多多買菜目前將整豬拆解為“豬手”、“豬腳”、“扇骨”、 “排骨”、“龍骨”、“大腸”、“豬肚”、“中頭梅”等二十余類分別出售，根據(jù)部位不同每份重量150g-900g不等，其價格較之目前市場上白條豬冷鮮肉的售價而言也較為合理。此外，每類肉品還設(shè)有每天20-50份的銷售上限，且其在宣傳上也注明了當(dāng)天23點(diǎn)前下單，次日16點(diǎn)前門店自提。

換言之，目前來看這種“拼豬”方式并非將整豬完全拆解后按比例成套售出的銷售方案，仍然屬于精選肉品組合銷售，無法有效解決目前普遍存在于行業(yè)中，難以將整頭豬全部售出的問題。對此，業(yè)內(nèi)人士表示，對于整頭豬而言，其各部位出貨量比例大致固定，因此各細(xì)分品類一般均成比例出現(xiàn)在市場進(jìn)行銷售。

但面對喜好、口味、飲食習(xí)慣大致趨同的消費(fèi)市場，常常會出現(xiàn)某幾種品類售空另幾樣貨品卻鮮有人問津的情況。而這部分無法快速售出肉品積壓后還會所帶來庫存壓力、人工壓力以及異常損耗等成本問題。針對這些痛點(diǎn)，其實(shí)早在2015年就有一批通過朋友圈做生意的商家進(jìn)行拼豬銷售。不同于精選肉品銷售，這類商家往往能將豬肉成套賣出，不必面臨個別品類積壓的窘境。

究其原因，他們大都是在擁有一定私域流量后，將整頭豬以預(yù)訂方式面向其用戶，其所售產(chǎn)品多為藏香豬、黑土豬等高價豬肉。對小部分有高消費(fèi)意愿的客戶而言，除自己單獨(dú)購買外，還可自行尋找其他愿意拼豬的消費(fèi)者，私下商定好各自需求部分及切割方式后再告知商家，使其按需切割后寄出。當(dāng)然，這種整頭拼豬的形式由來已久，且普遍存在于各地農(nóng)村年豬銷售環(huán)節(jié)中。

此外，許多小型生態(tài)農(nóng)場、私人農(nóng)場等也會在小范圍內(nèi)開展團(tuán)購年豬活動，提供的往往也都是質(zhì)優(yōu)量小的高價豬肉，所以其客戶也多為固定熟客。也正因如此，這類頻次低且數(shù)量少的銷售方式，其單位數(shù)量下利潤較高但平均單位時間收益卻會被攤薄。

另外，其大多還都面臨著檢疫狀況良莠不齊和私宰情況居多的現(xiàn)象，而這些操作不合法規(guī)以及供需難以平衡等問題的存在，也注定其大規(guī)?？赡苄暂^小。不過合理借用年豬概念，在節(jié)假日開展類似活動，將其作為常態(tài)經(jīng)營過程中的補(bǔ)充方式也不失為一種良好決策。

02產(chǎn)業(yè)鏈之痛

豬肉向來是我國居民需求量最大的肉類消費(fèi)品,亦是我國畜牧業(yè)各產(chǎn)品中產(chǎn)業(yè)鏈最長、涉及面最廣的居民必需品。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，我國肉類消費(fèi)市場中，豬肉相關(guān)市場份額一直保持在60%以上，而其中熱鮮肉又占據(jù)全部豬肉銷量的60%以上，剩余冷鮮肉與衍生肉制品市場份額均在20%左右波動。

面臨保質(zhì)期過短及運(yùn)輸距離受限等諸多問題的熱鮮肉大比例統(tǒng)治市場，在歐美等國占據(jù)90%以上市場且一定程度上能遠(yuǎn)距離運(yùn)輸?shù)睦漉r肉卻市場份額不佳，除卻一部分飲食習(xí)慣差異因素外，不得不承認(rèn)我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈仍存在眾多短板。

業(yè)內(nèi)人士表示，從表面上看，肉品不同于其他生鮮蔬菜，無論在采購還是最終銷售環(huán)節(jié)，都存在整進(jìn)零出情況。一般而言，采購后肉品需要根據(jù)部位、用途進(jìn)行精細(xì)切割，隨后人工稱重并打包處理。在此過程中，由于來源，收購價，處理方式等眾多環(huán)節(jié)的差異，使得不同肉品成本難以計算。同時，因肉品儲存要求高，在庫存激增的情況下還面臨著保質(zhì)期過短帶來的損耗驟增問題，需要及時出清。

這也導(dǎo)致在銷售環(huán)節(jié)中，保質(zhì)期與庫存壓力共同影響著打折時間，不同肉品因供需造成不同打折力度，甚至還需根據(jù)銷售額、出清量、成本等來動態(tài)調(diào)整出清價格。而這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)往往只能根據(jù)前一天銷售情況來獲得，其中工作量之大不言而喻。

從更深層次的產(chǎn)業(yè)鏈來看，在生豬產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級的背景下,國內(nèi)豬肉價格呈現(xiàn)巨大的波動性,“豬賤傷農(nóng)”和“肉貴傷市”的現(xiàn)象交替發(fā)生,使得整個生豬產(chǎn)業(yè)鏈陷入劇烈變化的惡性循環(huán)之中。這不僅影響到城鄉(xiāng)居民的正常生活消費(fèi),而且也影響到中國生豬產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展,進(jìn)而不可避免地影響到整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及社會穩(wěn)定。

而豬肉價格之所以劇烈波動，則更多是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)上下游過于分散，信息差異過大。對各大小養(yǎng)殖戶而言，最易得數(shù)據(jù)僅為局部地區(qū)市場行情，根本無法直觀看到整體市場情況以至于無法從客觀上控制出欄節(jié)奏。而對另一端的消費(fèi)者而言，則只能被動接受價格變化，其與產(chǎn)業(yè)源頭之間隔著是對養(yǎng)殖戶與消費(fèi)者兩頭壟斷的屠宰場，因而也很難使現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈自發(fā)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

03新零售核心所在

此外，隨著產(chǎn)業(yè)升級、消費(fèi)升級，注定生鮮新零售行業(yè)只能圍繞著消費(fèi)者，以人為核心調(diào)整人、場、貨之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。而無論是在現(xiàn)有傳統(tǒng)線下零售基礎(chǔ)上緩慢發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)勢力的平臺，還是利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)優(yōu)勢整合資源，大肆發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈的平臺，都要遵循這一運(yùn)作邏輯。

對于諸多線下生鮮超市而言，往往通過圍繞消費(fèi)者精細(xì)化運(yùn)營管理提高坪效比。其中大部分會員制超市得益于詳細(xì)準(zhǔn)確的用戶畫像，其往往會將顧客細(xì)分為家庭主婦、未婚白領(lǐng)、老年人等群體，隨后據(jù)此制定針對性營銷方案，打造購物場景并決策商品陳列及供應(yīng)鏈調(diào)整。

具體到肉品行業(yè)，生鮮超市往往針對于品質(zhì)有高要求顧客推出高度精細(xì)化分割的肉品;對價格更為敏感的用戶推出定時降價促銷的滯銷肉品，降低損耗的同時也能減輕倉庫壓力;而對于更注重新鮮的家庭采購類顧客，則采取將肉品進(jìn)行小份切分，打消這部分用戶的消費(fèi)顧慮。

此外，消費(fèi)升級使得越來越多消費(fèi)者對高端產(chǎn)品的接受能力有了新的躍升，不少專營高端產(chǎn)品的自有品牌以及小型生鮮連鎖店也因此迎來廣闊市場，而這些商業(yè)生態(tài)也無一例外，圍繞消費(fèi)者布局產(chǎn)業(yè)鏈、調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)。仍以肉品為例，不同于傳統(tǒng)豬肉市場僅將肉類大致切分為寥寥幾類便上架售賣，如今許多門店會聘請專門的豬肉切分師，將肉類分割為三十余種細(xì)分品類。

另有部分條件合適的品牌，還會定期組織顧客參觀養(yǎng)殖基地或直播產(chǎn)業(yè)鏈中個別環(huán)節(jié)。而無論何種手段，究其本質(zhì)則都著眼于可能發(fā)生交易的一切場所，在此環(huán)節(jié)盡可能多地進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)。此外生鮮新零售重點(diǎn)也在于打破等待消費(fèi)者主動接觸的僵硬商業(yè)模式，主動深入了解甚至自行創(chuàng)造用戶會產(chǎn)生消費(fèi)意愿的場景及需求。長此以往，生鮮新零售行業(yè)自然會在冷鏈物流等體系完善后逐漸向品牌化、產(chǎn)供銷一體化高速發(fā)展。

雙11天貓和京東之間的激烈競爭

2022年的雙11比以往時候來得早了一些，京東的雙11預(yù)售從10月31日晚開始，天貓的預(yù)售從11月1日開始。自雙11誕生以來，其大促規(guī)則越來越復(fù)雜，周期也越來越長。

原因之一，是越來越多的電商平臺出現(xiàn)和越來越激烈的競爭。各個電商平臺都希望在雙11秀出一個好成績，但增長已即將到盡頭，因此各平臺都開始用各種運(yùn)營手段促進(jìn)更多消費(fèi)者消費(fèi)，并將周期拉長，以讓雙11的數(shù)據(jù)更好看。

雙11早期被稱為“大戰(zhàn)”，因?yàn)楦髌脚_都在想各種辦法明爭暗斗，吸引更多消費(fèi)者到自己的平臺購物，有些平臺寧愿大幅降低利潤，也不愿失去老客戶、發(fā)展新客戶。

比如天貓在今年雙11針對會員推出滿6000-600和滿4000-300的優(yōu)惠，京東很快跟進(jìn)，同樣推出同級別的會員優(yōu)惠，而拼多多更狠，百億補(bǔ)貼直接將市場上需求量最大的iPhone 13系列優(yōu)惠600。

這樣的競爭可能一定程度上促進(jìn)了消費(fèi)，但更大程度上造成了內(nèi)卷，拿iPhone 13來說，如果各平臺只小幅降價，大部分該買新機(jī)的消費(fèi)者還是要買，如今都降價600，新機(jī)銷售不一定增加多少，利潤卻都大幅降低。

各大電商平臺在雙11的降價競爭，看似各方都做出了最有利于自己平臺銷售的選擇，但整體來看，各方的選擇卻都不是最優(yōu)的，這就像一場陷于囚徒困境中的博弈。

01 雙11的囚徒困境

假設(shè)京東和天貓都在積極備戰(zhàn)雙11，關(guān)于是否降價促銷，兩個平臺都拿不定主意，但在雙11當(dāng)天0點(diǎn)，二者都必須宣布自己的政策。這時候二者就像困在不同審訊室的囚徒，他們都在思考自己的戰(zhàn)術(shù)，同時也在猜測對方的戰(zhàn)術(shù)。

京東和天貓都有降價和不降價兩個選擇。如果京東和天貓都選擇不降價，則二者利潤同時增加10%，如果他們都選擇降價，則二者利潤同時減少10%。

如果一方選擇降價，另一方選擇不降價，則不降價方的很多消費(fèi)者都會跑到降價方的平臺，銷售大幅降低，總體利潤下降20%，而降價的平臺因?yàn)殇N售增多，總體利潤上升20%。

如囚徒困境模型顯示的，這時候京東和天貓不管對方選擇什么，自己的最優(yōu)選擇是降價。

對于京東來說。如果天貓選擇不降價，京東選擇不降價，則利潤增加10%，京東選擇降價，利潤增加20%，降價選擇好于不降價。如果天貓選擇降價，京東選擇不降價，利潤下降20%，京東選擇降價，利潤下降10%，降價依然好于不降價。

因此京東的最優(yōu)選擇是降價，對于天貓同樣如此，在這種情況下，二者都選擇了降價，最終雙方的利潤都下降10%。事實(shí)上，如果二者提前達(dá)成某種一致(當(dāng)然這是不允許的)，二者都選擇不降價，那么雙方的利潤將同時增加10%，相對前者，后者的選擇顯然更好。

對于京東和天貓來說，它們都做出了更大的努力(降價)，但結(jié)果卻使利潤同時下降10%。

在現(xiàn)實(shí)中，二者都可以先看對方的決策再自己做決策，所以在一開始就選擇降價并不是必須的，但當(dāng)其中一方選擇降價后，另一方為了抗衡也不得不跟進(jìn)，這其實(shí)是品牌激烈競爭下的內(nèi)卷。

03 囚徒困境與內(nèi)卷

如上文所說，對于天貓和京東來說，如果二者在雙11前能夠默契地達(dá)成不降價的一致，則競爭的內(nèi)卷就能避免。

作為一個品牌眾多，競爭激烈的行業(yè)，每家香煙公司都希望有更多客戶。試想，如果一家煙草公司花錢做了廣告，其他家一定不會坐以待斃，而是選擇跟進(jìn)，等到所有煙草公司都做了廣告的時候，市場上的消費(fèi)者選擇，以及這些煙草公司的市場份額幾乎不會發(fā)生變化，但是整個行業(yè)付出的成本卻會變高，利潤更低。

一旦煙草廣告被禁止，則各家不會再花錢做廣告，香煙卻照賣，利潤則得到提高。

美國的煙草歷史正是如此。在1968年以前，不少煙草公司都做廣告，很多煙草公司為了防守而不得不跟進(jìn)做廣告。到了1968年，法律禁止煙草廣告在電視播放。

一開始，煙草公司認(rèn)為這一限制會損害它們的利益，要求廢除。不過，等到迷霧散盡，煙草公司發(fā)現(xiàn)，這一禁令實(shí)際上有助于它們免遭一起倒霉的下場，并且，由于煙草公司再也不必大筆花錢做廣告，其利潤狀況因此大有改善。

煙草公司們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年花大錢做廣告除了養(yǎng)肥廣告公司，市場份額幾乎沒有什么變化，換句話說，當(dāng)年他們的利潤大量被廣告公司賺走，這些利潤本可以避免。

煙草公司沒有主動達(dá)成一致，但因?yàn)橐驗(yàn)閺V告被政策限制，被動達(dá)成了一致，反而避免了內(nèi)卷。

這個解決方案看似比較容易，如果各個企業(yè)能夠聯(lián)合起來提前協(xié)商，則可以避免內(nèi)卷，讓成員的利益都實(shí)現(xiàn)最大化，拋開反壟斷法不說，這種聯(lián)合在自由競爭的市場是很難實(shí)現(xiàn)的。囚徒困境的難題不在于雙方利益最大化，而在于每個人都希望自己利益最大化的同時，讓對方利益最小化。

在商業(yè)競爭中，每個公司的目標(biāo)不是與其他企業(yè)共同分享高利潤，而是希望自己的利潤更高，競爭對手的利潤更低，這更像是一種零和博弈。

在類壟斷的企業(yè)聯(lián)合組織中，各成員一定是各懷鬼胎，相互猜忌，他們時刻都在分析和提防其他成員，一旦有更高的利益，馬上就會有成員追逐。因此商業(yè)史中，不少企業(yè)的聯(lián)合最終都因內(nèi)部成員的利益而分解。

很多時候，內(nèi)卷之所以難以避免，是因?yàn)槿诵噪y以預(yù)測，你永遠(yuǎn)無法預(yù)測誰會選擇合作，也無法預(yù)測誰會背叛(即使合作已經(jīng)確定)。

本文用博弈論中囚徒困境的模型分析雙11電商平臺的大戰(zhàn)，在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)間的競爭遠(yuǎn)比這要復(fù)雜的多。比如在雙11大促中，除了京東、天貓，還有拼多多、抖音電商、蘇寧易購等更多的參與者，它們每家的情況都不同，有的為了發(fā)展用戶愿意投入更多現(xiàn)金，有的為了限制競爭對手，寧愿自己不賺錢。這就讓博弈變得更加復(fù)雜，也更加難預(yù)測。

商業(yè)就是這樣，大部分時候，它被經(jīng)濟(jì)學(xué)的普遍規(guī)律所支配，但更多時候眾多復(fù)雜因素中的某一個因素則決定了企業(yè)的未來走向。

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