顧客面臨上千家店鋪選擇，談?wù)劥蛟觳惋嫷甑?種核心競爭力

如果你對餐飲或美食比較感興趣，請先跟著我思考幾個問題：

1、為什么現(xiàn)在吃外賣越來越貴了，但是點外賣的人還是越來越多？

2、為什么滿大街都是星巴克，瑞幸卻仍然能開店 4000 家并且盈利？

3、華萊士的漢堡那么便宜，為什么旁邊的麥當(dāng)勞生意依然很好？

4、為什么我們喜歡吃的餐館偏偏經(jīng)常倒閉？

5、.....

關(guān)于餐飲還有很多反常識的問題，在這里肯定一一列不下。

如果你明白了餐飲的本質(zhì)是什么，前面的問題就都迎刃而解了。這篇「生財合伙人」專欄，我們就邀請來餐飲創(chuàng)業(yè) 8 年的閆寒老師，跟大家聊一聊他眼中的餐飲底層邏輯。

這篇分享首先會從餐飲解決的社會問題展開分析，之后通過案例探討餐飲業(yè)的三種核心競爭力，并落實到創(chuàng)業(yè)可能需要的細(xì)節(jié)方法策略，希望能夠幫到在餐飲業(yè)從業(yè)的你。

另外，如果點贊數(shù)量超過了 200 ，閆寒老師將會繼續(xù)追更后半段：拆解 5 種不同形態(tài)的餐飲，以及從 0 到 1000 的餐飲創(chuàng)業(yè)路書。

目錄

1. 餐飲解決的社會問題

2. 餐飲店的核心競爭力

1）先說說產(chǎn)品不可替代

2）品牌附加價值高

3）總成本領(lǐng)先

---正文---

我是閆寒，前數(shù)據(jù)工程師 8 年，餐飲創(chuàng)業(yè) 8 年。感謝生財有術(shù)邀請，跟大家聊一聊我眼中的餐飲底層邏輯。

-01-

餐飲解決的社會問題

經(jīng)常有知名企業(yè)家提到，事業(yè)想要做大，一定要基于解決社會問題出發(fā)。這是因為人們愿意拿錢買的并且愿意長期拿錢去買的東西一定是解決了自己某些問題的服務(wù)或者產(chǎn)品，不會有人一遍一遍去購買對自己沒有用的東西。而一個兩個人的問題并不值得開辟一個行業(yè)或者一種產(chǎn)品，足夠海量的人群的共同問題才能稱作「社會問題」。餐飲行業(yè)就是解決了典型的社會問題。

在餐飲行業(yè)不發(fā)達的時期，大部分家庭都是自己買菜做飯，甚至再往早推一推歷史，大部分家庭都是自己種菜來做飯，那真是靠天吃飯不用花錢的時代了。但是現(xiàn)在社會分工越來越細(xì)，很多人的勞動時間價值遠大于做飯的價值，那么他就愿意買現(xiàn)成的可以吃的飯菜來代替自己的做飯付出的時間了。

比如說一個月薪一萬左右的白領(lǐng)，做飯需要花一個小時和 10 元食材成本，但是如果把這一個小時用來工作，可能會多收入 40 元，那么理論上來說他吃這頓飯只要價格在 50 元之內(nèi)，對他就是合算的賣賣。如果只花 20 元就吃飽了，那么你給他做飯吃這件事對他來說簡直太劃算了，甚至?xí)a(chǎn)生依賴性消費。

那么一個飯館老板，如果每天能服務(wù) 100 個這樣的白領(lǐng)，就可以獲取 2000 元的營業(yè)額，一個月就是 6 萬，就算是去菜市場原價買菜，也有 3 萬的毛利潤，交個店租，雇個廚師，自己忙活忙活，一個月掙得比你所服務(wù)的白領(lǐng)多些不難。

所以這個行業(yè)就是由無數(shù)個愿意讓別人替自己做飯以讓工作收益更大的顧客，以及可以一家店服務(wù)很多個這樣的顧客以取得合理利潤的店鋪組成的。這就是餐飲行業(yè)解決的第一個社會問題：

解放顧客的勞動時間。

那么由此我們也可以推論：如果一個餐館并不能解放顧客的勞動時間，那么這個飯館早晚要黃。比如說你出餐太慢，顧客來了還得等你一個小時，把工作也耽誤了還要花錢，那么肯定就沒人愿意來消費了。再比如你賣得太貴，你周圍的顧客多工作一個小時也就多掙 40 ，你非要賣 80 一份餐，那么顧客肯定還不如自己買菜回家做飯。

那么咱們前面提到的第一個問題就有答案了：外賣越來越貴，但是市場卻越來越大，這是因為，外賣更進一步的解放了人們的勞動時間。你看，如果出門吃個快餐，需要穿衣下樓，開車或走路到飯館，然后點餐，等待，吃飯，再回家上樓。吃飯的時間也就 10 分鐘，但是為了吃飯而花費的「配套時間」確動輒半小時。

那么如果你選擇點外賣，這些「配套時間」就徹底不用花費：手機下單之后，繼續(xù)工作或玩耍，等外賣送到之后， 10 分鐘吃完，把包裝一扔，繼續(xù)該干啥干啥。你看是不是節(jié)省了至少半小時的勞動時間？那么外賣配送費除了是支付給小哥的勞動服務(wù)所得之外，更多的是把自己的勞動時間贖回來的「贖金」。

基于以上的原因，收入越高的人，自己的勞動時間越值錢，他就越愿意點外賣，所以外賣不怕越來越貴，點外賣的人心里帳算得明明白白吶。

但是有的同學(xué)又奇怪了，外賣千般好，為什么沒有把堂食的市場給擠死呢？現(xiàn)在堂食的發(fā)展也一樣紅火啊。這就涉及到了餐飲解決的第二個社會問題：

提供顧客自己不能自我滿足的享受。

人活于世，不光是解決困飽兩餐就行了的，那是動物的活法兒-人生得意須盡歡，當(dāng)我們收入高了，我們就需要變著法的享受啊。馬斯洛的金字塔大家都看過吧？吃飽穿暖、人身安全的需求滿足之后，就是情感和尊重的需求了，這就需要大量的社交活動來滿足自己和他人——餐飲就是中國人的最佳社交場所。

因為你本身不具備專業(yè)廚師的技能，做不出幾百種好吃的大菜供自己選擇，因為你家里沒有飯館的豪華裝修，和朋友在家吃飯感覺不到有面子，因為你家里只有你和家人，在家吃飯沒有服務(wù)員伺候......種種社交需求，在飯館花點小錢就可以滿足，但是在家想配置大廚、豪華裝修、服務(wù)員......那花錢可海了去了，所以去飯館就是社交最合算的選擇。

所以這個社會問題我們反過來看-如果你飯館提供的軟硬件設(shè)施和服務(wù)，你的顧客家里也可以輕易具備，那么你的飯館就沒有解決這個社會問題，也就沒有價值，倒閉是早晚的事情?！b修還不如俺家，做菜還不如俺媽，上菜還得俺親自去窗口拿，要你干嘛使！

有些老板此時提出了反例：機場車站旅游區(qū)附近有些快餐店，難吃的一筆，也沒有裝修和服務(wù)，上菜慢，還很貴，既沒有給顧客節(jié)省勞動時間也沒有滿足顧客的享受需求，怎么還是不缺生意呢？

哈哈，這個問題，我們不光要看顧客的需求，還要看顧客的處境：一個在機場車站旅游區(qū)的顧客，首先肯定找不到一個廚房自己做菜，只能吃別人做的，所以沒法用自己的勞動來代替飯館，所以吃飯已經(jīng)是顧客面臨的“自己不能自我滿足的享受”了，這些地方的飯館再難吃，也是妥妥解決了社會問題的。

好，餐飲解決的社會問題，就以上兩條，飯館能不能做成，不在好吃好看好玩便宜，解決其一，就是有價值的生意。

-02-

餐飲店的核心競爭力

有些老板問了，見到很多飯館，目測也是解決了社會問題的，但是為什么說倒就倒了呢?這是因為，餐飲行業(yè)是全世界門檻最低的行業(yè)，任何人都可以進來開個飯館，不受學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)能力等等的限制，所以餐飲行業(yè)一直是飽和競爭的狀態(tài)。

在供不應(yīng)求的市場，顧客能在你這吃上一口飯就謝天謝地了，甚至你還可以漲價挑顧客，甚至為了節(jié)省自己的經(jīng)營時間還可以搞「預(yù)約才可就餐」等等奇葩的服務(wù)條件，都不會影響自己生意，因為除了你沒有別人可以滿足這批顧客了。

但是在供過于求的市場，就是現(xiàn)在國內(nèi)的餐飲市場，顧客一出門就面臨著幾十種選擇，一打開外賣平臺面臨著上千家店可以選。那么說句不好聽的，坐擁后宮佳麗三千，誰還不挑個自己喜歡的？

所以解決社會問題是餐飲店的基本條件，能夠比別的店討顧客喜歡才是硬實力。那么從我這么多年的觀察下來，餐飲店的核心競爭力無外乎三種：1、產(chǎn)品不可替代；2、品牌附加價值高；3、總成本領(lǐng)先。

1. 先說說產(chǎn)品不可替代

有一個笑話講，做眼科醫(yī)生和牙科醫(yī)生哪個風(fēng)險?。慨?dāng)然是牙科醫(yī)生，因為人有32顆牙，但是只有兩只眼睛。這就是說，眼睛是不可替代的，但是牙是可以替代的。所以如果你對愛人表達心意可以唱《你是我的眼》，但誰家孩子如果不學(xué)好做了小混混，就會被蔑視為“黑社會的爪牙”。

如果你想吃宮保雞丁，一條街十個飯館有八個都能做，做得都差不多，那么你肯定會挑最便宜的那個，這樣這八個飯館就陷入了無限的價格戰(zhàn)中，誰也活不好，因為他們做得東西具備可替代性。

可是如果你想吃的是麥當(dāng)勞巨無霸，對不起，除了麥當(dāng)勞其他的漢堡炸雞店做的都不是這個味兒，華萊士再便宜也沒有和麥當(dāng)勞一樣的巨無霸。那么你只能去麥當(dāng)勞吃，這樣麥當(dāng)勞就算貴很多，也會有一部分不差錢的人會堅持選擇它。

然而，中國這幾十年發(fā)展下來，總的趨勢是不差錢的人越來越多，窮人越來越少，所以這就解答了我前面第三個問題：為什么華萊士那么便宜，但是旁邊麥當(dāng)勞生意依然很火？因為華萊士沒有巨無霸，麥當(dāng)勞在一部分人心目中就不可替代。

所以，你開個餐廳，先不要說怎么搞營銷宣傳，你先數(shù)數(shù)你做的東西周圍有多少店也能做出來，不管基于什么因素，只要你做的東西是獨一份，才有你成活的基礎(chǔ)，否則只能去拼價格，在這個供大于求的市場早晚會被淘汰。

舉幾個例子：

黃太吉，融資幾個億，網(wǎng)紅店鼻祖，曾經(jīng)不可一世，然而他們做的煎餅并不比小區(qū)門口的煎餅攤好吃，所以，卒。

答案茶，踩上抖音風(fēng)口，火到不能再火，開了幾百家加盟店，但是顧客反饋里只有說好玩的沒有說好喝的，好玩可是沒有好吃長久，那么大家玩膩了這個品牌也就涼了，卒。

泡面小食堂，一樣是抖音火起來的店，這是個我最不能理解的品牌，但是依然有很多人加盟，然而，這里賣的泡面在淘寶可以以便宜幾倍的價格買到一毛一樣的東西，回家自己泡就不香了嗎？所以，卒。

所以開飯館前先想想自己要做的東西，別人是不是學(xué)學(xué)就會了，這個很重要。

2. 品牌附加價值高

啥叫品牌附加價值呢？你想象一個場景：你去一個人生地不熟的小縣城出差，酒店門口一排小飯館，而你這時候想急頭白臉趕緊吃一頓之后去客戶那里。這一排小飯館里大多都是你沒吃過的本地餐飲，很便宜，15 塊錢左右，但是其中有一個麥當(dāng)勞，30 塊錢。如果此時你不窮，不想挨餓，時間只剩 15 分鐘，下午還要去拜訪客戶不能吃壞肚子。此時你最佳選擇是什么？

一定是麥當(dāng)勞，多花一倍錢也要吃對不？因為你雖然沒覺得麥當(dāng)勞有多好，但是你知道它再爛也不可能讓你拉肚子，不可能讓你吃到和在其他地方的麥當(dāng)勞不一樣的味道，不可能讓你等 10 分鐘也吃不上。所有這些你對麥當(dāng)勞放心的地方，就是麥當(dāng)勞的品牌附加價值。而在這個場景里面，麥當(dāng)勞的品牌附加價值等于15元。

所以麥當(dāng)勞這個神奇的公司，在疫情期間，人工成本漲了 5% ，食材成本上漲 4% ，按說是滅頂之災(zāi)了，可它直接把價格上調(diào) 6% ，結(jié)果對銷量沒有任何影響，反而今年第三季度財報顯示盈利大漲，表現(xiàn)優(yōu)秀。

所以我們開一個飯館，想要有利潤，那么最好做到能夠讓顧客加價也要選擇我們，那么我們就要在產(chǎn)品和服務(wù)各方面做到讓顧客可預(yù)期，并且放心，這是很難做到的。想做到產(chǎn)品放心，就需要有統(tǒng)一供應(yīng)鏈，想做到服務(wù)放心，就需要完善的人員培訓(xùn)體系，想做到出餐效率放心，就需要完善的店內(nèi)流程和各種軟硬件科技裝備。

但最終由品牌附加值產(chǎn)生的利潤卻是最值得賺的，因為這部分的利潤來自于顧客的認(rèn)知，并不需要付出實際成本。

舉幾個例子：

海底撈，不說海底撈多好吃，至少我們在請客吃飯之前就清楚去海底撈大概率不會被服務(wù)員惹生氣，寧可多花點錢，賓主盡歡比什么都重要。

很多一下子開幾百個店的連鎖品牌，兩三年時間就消失得一干二凈，就是因為他們把控不好產(chǎn)品、服務(wù)、效率，以至于雖然掛著同樣的牌子但顧客還是對他們心里沒底，這樣的品牌就跟沒有連鎖一樣，沒有附加價值，還是會陷到和夫妻老婆店的價格戰(zhàn)里卷死。

星巴克，很多人說星巴克的咖啡不好喝，但是你如果想見個人，不想在家也不想在公司，也沒時間跟他吃飯，星巴克還是最佳的選擇。環(huán)境明亮干凈，出品速度穩(wěn)定，周圍還有很多自帶筆記本的“氣氛組”，還有哪里比星巴克合適呢？所以星巴克的附加價值就這么出來了。

然而，這就涉及到我們前面說的第 2 個問題了：明明滿大街都是星巴克，為什么瑞幸還是開了 4000 家店并且現(xiàn)在還盈利了？看完下一個環(huán)節(jié)就有答案了。

3. 總成本領(lǐng)先

如果你喝過奈雪の茶，你就會發(fā)現(xiàn)，一點點水果+牛奶+茶水，成本怎么看都不會到 4 塊錢，居然能賣 20+ ，這個餐飲是有多暴利啊，但是我要告訴你，2020 年奈雪全年的凈利潤率只有 0.2% 。一個營收 22 億的公司，凈利潤不到 500 萬。

那錢都花到哪里去了？除了水果牛奶茶水，最大頭的就是房租和人員成本。就拿房租來說吧，高端商場一層是最貴的鋪面，動輒十萬二十萬租金一個月，按 20 元一杯來算的話，這樣你一天賣不到 500 杯連房租都交不上。人員成本也夠你喝一壺，喜茶奈雪這樣的高端茶飲人工環(huán)節(jié)還異常的復(fù)雜瑣碎，一個店里 15 個人都很正常，這么高端的品牌肯定還得挑年輕漂亮的店員吧？這樣的店員肯定比大叔阿姨工資高，一個月又十萬八萬的出去了，所以最后算下來，原材料那點成本真的是毛毛雨，考慮到店租成本和人工成本，開店想賺錢可太難了。

然而，就算你找到了便宜的地方和便宜的人，還有各種營銷成本你沒有算到位，例如奈雪最近一次直播賣了上億的代金券，我以為賺翻了，但是一看細(xì)節(jié)倒抽一口涼氣：賣得都是 100 抵 150 的消費卡，這相當(dāng)于給所有產(chǎn)品打了 66 折啊，太可怕了。

上線外賣平臺之后，還要抽取動輒 20% 以上的傭金，這些又是壓垮了不少餐飲店的又一根稻草。

基于以上這些成本，我們可以得出一個結(jié)論：如果我們在出品和服務(wù)質(zhì)量和競對一致的情況下，總成本加起來穩(wěn)定的比競爭對手低，那么我們就可以贏，就算打價格戰(zhàn)也是對手先死。

所以這回答了瑞幸為什么能短時間開起來 4000 家店，而且在出現(xiàn)了財務(wù)造假和退市風(fēng)波之后店鋪數(shù)量不減反增。你說就算是拿了大資本了燒錢玩得，那也得有人買才行啊，現(xiàn)在瑞幸的那些大額優(yōu)惠券早就沒了，但大部分店還活得好好的，這是為啥呢？——就是因為瑞幸相對于星巴克，總成本是領(lǐng)先的。

你看，星巴克號稱打造除了家里和公司之外的“第三空間”，那么既然是空間，那么肯定得租足夠大的地方吧，就得在方便到達的地方吧，這些地方店租可是很貴的。但是瑞幸主做外賣和外帶，不需要什么空間，只需要寫字樓底下的底商就可以了，往往還是門臉朝內(nèi)的，這種選址就比星巴克便宜多了——店租成本領(lǐng)先。

再說星巴克的人工成本，你有沒有發(fā)現(xiàn)星巴克的店員一般都很養(yǎng)眼，這是因為星巴克服務(wù)的白領(lǐng)人群審美上非常挑剔，店內(nèi)的一切都需要賞心悅目——包括裝修、設(shè)備和人員，這可都是一分錢一分貨的東西。而瑞幸主要做外送，點咖啡外賣的白領(lǐng)再挑剔也不會要求一個自己都不需要進門的店有多豪華里面的店員有多漂亮對不對——裝修、設(shè)備和人工成本領(lǐng)先。

再說原材料成本，星巴克和瑞幸都有規(guī)?；少徳牧系膬?yōu)勢，隨著瑞幸的規(guī)模擴大，原材料成本不占下風(fēng)。同理，外賣成本來說，瑞幸和星巴克大部分訂單都走自己的小程序下單和第三方配送，成本沒有什么差別。

基于以上，瑞幸的在店租和裝修、設(shè)備以及人員上相對于星巴克有較大的成本優(yōu)勢，所以同樣的星巴克賣 30 ，瑞幸就可以賣 20 還有利潤。世界上大部分人過日子還是要精打細(xì)算，差不多的兩個東西其中一個便宜很多，那干嘛不選呢？瑞幸的市場空間和利潤空間就這么打出來了。

總成本領(lǐng)先的例子還有幾個：

華萊士，今年開店數(shù)已經(jīng)超過 2 萬了，這種規(guī)模完全可以拿到比肯德基麥當(dāng)勞價格更低的原材料，加上華萊士走的是農(nóng)村包圍城市的路線，大部分的店鋪租金和人員成本比麥肯要低很多，所以店鋪數(shù)量已經(jīng)超過了麥肯之和的二倍。據(jù)說，僅僅是據(jù)說，肯德基和麥當(dāng)勞甚至一部分餐墊紙和漢堡包裝紙是華萊士供貨的。

蜜雪冰城，也是萬店品牌，就問還有哪個品牌可以做 1 元一支的冰淇淋不虧錢吧，沒有，這就是蜜雪冰城總成本領(lǐng)先的鐵證。

再提一下海底撈，為啥海底撈也算總成本領(lǐng)先呢？因為上市前海底撈的招股書顯示，店租成本只占 3.9% ！這是因為品牌效應(yīng)讓各大商場貼錢也要請海底撈去開店，因為海底撈可以給商場帶來人氣，就算免租金都值得。所以海底撈剩下的店租成本可以更好的投入到人力建設(shè)和服務(wù)改進去，使得其他方面的優(yōu)勢更加明顯。

所以我們做餐飲如果想要做到總成本領(lǐng)先，要么就做超級品牌，拿到租金扶持和廉價勞動力，要么做超級規(guī)模，靠集中采購取得原材料成本的議價權(quán)。

好了，現(xiàn)在可以回答開頭提出的最后一個問題了：

為什么我們喜歡的餐廳經(jīng)常倒閉？

相信聰明的老板們心里已經(jīng)有答案了：因為餐廳倒閉跟你喜歡不喜歡毛關(guān)系沒有啊！

如果菜品隨處可見、如果品牌藉藉無名、如果老板的支出被房東和員工兩頭壓榨卻無計可施，那么你再喜歡的餐廳也撐不了半年的。

不知不覺寫了 6000 字，這樣，讓大家也休息休息眼睛，如果點贊數(shù)量超過了 200 ，那么我繼續(xù)追更后半段：

拆解 5 種不同形態(tài)的餐飲，以及從 0 到 1000 的餐飲創(chuàng)業(yè)路書。

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

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