電商公司怎么打造一個有效的績效考核體系

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對于電商公司來說，很多都是按照提成來發(fā)工資，其實電商公司也是可以推薦用績效考核的方法來進行工資的派發(fā)，怎么做呢？下面就跟Hi客來了解一下吧。

從我們學員的調(diào)查統(tǒng)計來看：63%的電商公司主要采用提成制，25%的電商公司采用業(yè)務(wù)部門提成制+職能部門績效考核，12%的公司主要采用職級晉升+績效考核制。

對于大部分初創(chuàng)電商來說，的確彌補了管理的短板，有效驅(qū)動了業(yè)績的達成。然而，提成制是一種懶政”，只看結(jié)果，不管過程。很多店長動輒年薪過百萬，甚至有的達到了300萬，隨著公司的做大，以及競爭環(huán)境的劇烈變化，很多隱患和矛盾也暴露出來了。

其實，分錢不是問題，問題是很多老板發(fā)現(xiàn)，如何管理高薪店長，如何激勵團隊，變得非常棘手。

01提成制的五宗罪”

第一，員工和老板都不爽。

當業(yè)績不好、或者淡季、或者新店沒做起來的時候，低底薪+提成”讓員工收入很少，于是軍心不穩(wěn)，離職率高。當業(yè)績好了，或者旺季到來，員工收入暴漲，又就讓老板感覺非常不爽。

我聽到過很多老板抱怨說，業(yè)績提升并不是店長個人能力突然增強了，而是因為公司持續(xù)砸錢投入、平臺活動資源、旺季流量紅利或產(chǎn)品開發(fā)給力，等等。

此外，還有公司在盈利狀況好的時候，覺得按照凈利潤提成操作麻煩，就按照銷售額來提成的;然而，后來當公司出現(xiàn)虧損的時候，店長燒錢沖銷售額，提成仍舊很高。老板虧大錢，店長賺大錢，這更加讓老板不滿。

第二，難以招到滿意的人才。

在獵聘網(wǎng)上，上海運營經(jīng)理的年薪區(qū)間是18~35萬之間。對于提成制的公司，底薪3000或者無底薪，就很難招人，無法跟人才市場接軌。因為人才的價值，就由崗位薪資來衡量的，高級人才要求更高的底薪。

第三，業(yè)務(wù)發(fā)展急缺大將之材。

當初低底薪招進來的員工，經(jīng)過多年培養(yǎng)也不能成為大將之材，不會帶團隊，不懂管理，不能培養(yǎng)人才梯隊。由于很多電商都是靠不斷開新店維持增長的。結(jié)果，公司發(fā)展新業(yè)務(wù)，只能不斷去招新人。

有的老板創(chuàng)業(yè)10年，公司規(guī)模數(shù)億元，仍舊在親自帶團隊、培養(yǎng)新人、發(fā)展新業(yè)務(wù)。而功高蓋世的老店長，早已實現(xiàn)財務(wù)自由，事少錢多，儼然已經(jīng)退休了。

第四，薪酬對老員工激勵越來越弱。

有些老店長手中有大量的現(xiàn)金，慢慢就失去了激情和斗志。也有些老店長覺得羽翼豐滿了，就自己出去創(chuàng)業(yè)了。更多的店長居功自傲，對公司并無感恩之心，覺得公司只給了他3000元的薪水，他卻給公司賺了幾千萬。

第五，軍閥割據(jù)，拒絕創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

低底薪的店長終于把店鋪做起來了，就有多年媳婦熬成婆”的感覺，成為既得利益者。于是，他害怕失去，只盯著自己的一畝三分地，將這個店當成了自己的私家園林，既不允許任何人染指，也拒絕去其他任何新業(yè)務(wù)。

老板發(fā)現(xiàn)，不但調(diào)不動老店長，而且無法調(diào)動他手下的兵。這就是軍閥割據(jù)局面形成了。

老店長由于自身格局起點低，思維固化，也不愿意學習，不愿意接受新事物，無法站在公司全局的角度思考問題，無法跟公司同命運共呼吸。他的個人能力也到了天花板，成為公司持續(xù)發(fā)展的阻力。這樣導致老板與老店長之間的沖突越來越劇烈。

02提成制能走多遠?

如今，大量的管理培訓機構(gòu)在宣揚提成制或粗暴分潤模式，核心思想就是分錢，激發(fā)人性中對金錢的本能欲望，以物質(zhì)激勵替代科學管理。然而，這樣帶來的后果非常嚴重。

我們學員在課后小組討論時候，得出一個令人哭笑不得的結(jié)論：千萬不要派管理層去參加某某培訓機構(gòu)(此處省略了多家機構(gòu)名字)的管理課，因為回來之后他們就鬧著分錢、分紅、分股份，甚至有的總監(jiān)鬧著要分家。

然后，老板發(fā)現(xiàn)，錢發(fā)多了，事情反而沒人做了，老板更忙了。還有的老板學了回來就按照大師的理論，購買了百萬豪車，卻發(fā)現(xiàn)對經(jīng)營沒有任何幫助。

我們應(yīng)該明白一個道理：簡單粗暴的分錢模式，并不能解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問題!所謂財散人聚”是建立在科學管理體系之上的!

自古以來，商業(yè)模式可以分為3個大類：

一是做生意，即買賣賺差價。主要形式就是銷售與貿(mào)易，業(yè)績主要依賴少數(shù)超級推銷員”的貢獻。這種情況下，銷售崗位采用底薪+提成是合理的。

二是做企業(yè)，即通過各種職能分工而實現(xiàn)組織目標。任何個人都是組織的螺絲釘，單打獨斗都不能實現(xiàn)目標。這種情況下，應(yīng)該采用職級晉升+崗位工資+績效考核的模式，綜合考量個人在組織中的貢獻。

三是做投資，即通過財務(wù)投資賺取回報。這種情況下，就應(yīng)該采用收益分紅的模式，比如投資經(jīng)理團隊可以獲得投資收益的20%分成。

顯然，電商公司已經(jīng)不是簡單做生意的模式，也已經(jīng)過了夫妻老婆店的階段。電商公司是一個組織嚴密、分工明確、流程清晰的復雜企業(yè)模式，大部分崗位都屬于知識型員工，需要調(diào)動每一個人的專業(yè)技能和創(chuàng)造力。

所以，簡單粗暴的提成制，并不能科學評估個人的貢獻大小，反而容易造成不公平。比如，某產(chǎn)品驅(qū)動型的公司，主要依靠強大設(shè)計創(chuàng)新能力脫穎而出，但是店長拿的提成是設(shè)計師工資的10倍，這就不科學了。

從長遠來看，提成制是一種不可持續(xù)的模式，對于成熟公司而言，除了銷售崗位，其他崗位都不會采用提成制。

大家可以設(shè)想一下：華為年營收7000多億，如果采用提成制，當年跟著任正非打天下的營銷副總裁，拿1%的提成不過分吧?然而，華為公司有沒有年薪70億的高管?御泥坊年營收20多億元，運營總監(jiān)拿1%的提成不過分吧?然而，御泥坊有沒有年薪2000多萬的高管?答案都是否定的。

顯然，公司做大了，管理成熟了，簡單粗暴的提成制就會退出歷史舞臺。既然遲早是要改變的，那么早做準備，推進改革，提升組織效率和管理水平，才是決勝未來的保證。

03提成制如何破?

我們研究發(fā)現(xiàn)，一二線城市的電商公司，假設(shè)人效100萬/年/人，薪酬占比在8%~12%之間屬于正常水平。

那么，問題來了：由于總薪酬的池子是一定的，如果店長動輒年薪過百萬，就意味著很大比例的薪酬被少數(shù)人拿走了，剩下的員工就只能是低收入、低層次的員工。也就是說，這樣的公司，無法容納更多高層次的專業(yè)人才。

最終導致公司無法建立專業(yè)的職能部門，也無法建立專業(yè)的人才梯隊，無法進行多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，只能依賴少數(shù)運營店長個人驅(qū)動。這樣，反過來又強化了少數(shù)運營店長的支配地位，形成諸侯壟斷”的惡性循環(huán)。

那么，要打破提成制，就要打破這種諸侯壟斷的局面。具體有如下策略。

第一，建立職級晉升+崗位工資+績效考核”的綜合薪酬體系。

以職級晉升為長期激勵，以績效考核為當前激勵，以崗位工資為基礎(chǔ)激勵的組合模式，這也是所有成熟企業(yè)的通用模式。

第二，縱向拉開管理層級，建立人才梯隊。

很多老板的誤區(qū)就是，花費幾年時間去培養(yǎng)一個運營店長。結(jié)果：一是店長自恃功高，擁有了薪酬議價權(quán);二是如果店長離職了，就導致元氣大傷。

實際上，老板的使命就是謀人、謀事、某布局”，謀人，就是要建立人才梯隊。因為人才梯隊具有自我復制、薪火相傳、相互替補等16條優(yōu)勢特征，人才梯隊建設(shè)是近乎一勞永逸的事情。

人才梯隊建成之后，可以持續(xù)培養(yǎng)新人，可以相互替補，不再依賴于任何少數(shù)人。只有這樣，店長的無限議價能力就會削弱，此時老板才能真正推動薪酬體系改革。

第三，橫向展開專業(yè)分工，建立職能部門。

上一篇文章《電商業(yè)績下滑，你還在死磕運營么?這個打法早就OUT了!》，專門講述如何從依靠運營單兵打天下，變成依靠產(chǎn)品、品牌、供應(yīng)鏈、運營等多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。職能部門的建立，同樣會顯著削弱對運營店長的依賴，對于公司來說，會顯著提升競爭力和盈利能力，這也是一件事半功倍的事情。

第四，提升組織效率和協(xié)同效應(yīng)，化目標為行動計劃。

將年度業(yè)績目標與戰(zhàn)略目標落實到各個職能部門頭上，善于從公司層面調(diào)動多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。這樣才能真正減少對運營的依賴，保障年度業(yè)績目標的完成。

有人會擔心，建立人才梯隊和職能部門，是否增加人力成本?答案是不會。

我們對成熟電商公司的薪酬數(shù)據(jù)分析表明，人才梯隊和職能部門的建立，讓公司薪酬分配機制更加合理。避免了畸形高薪和畸形的低薪，而總體人力成本并沒有上升。

04老板與老員工如何共贏?

老板與老店長之間的矛盾，并非老板不愿意分享，而是因為老店長才不配位”。

年薪300萬是什么概念?阿里巴巴集團副總裁的薪酬，如果不算股票分紅，也只有150~200萬之間。那么，這個店長的才能與貢獻，是否可以超過阿里副總裁的水平呢?

我們知道，公司高層、中層和基層管理者的技能與職責是不一樣的。

基層側(cè)重于技術(shù)技能，懂得如何做事;中層側(cè)重人際技能，懂得如何帶領(lǐng)團隊做事;高層側(cè)重概念技能，懂得做事的方向與戰(zhàn)略。

高薪老店長的問題在于，他拿著高層的薪水，干的卻是基層的工作;只懂得技術(shù)技能，只會埋頭做事，不會帶團隊，不會培養(yǎng)人才梯隊，沒有高層的眼界和格局。更有甚者，故步自封，拒絕學習，拒絕變革，拒絕接受新事物，無法推動公司跟上劇烈變化的市場節(jié)奏。

這就叫才不配位”與德不配位”。

電商經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，全行業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了數(shù)量龐大的運營技能人才。老店長的運營技能，隨時可以被更加專業(yè)、性價比更高的運營人才所替代。因此，故步自封、居功自傲的老店長，其實地位岌岌可危。

我在跟眾多老板的交流過程中，發(fā)現(xiàn)電商老板是一個很重情義的群體，他們都在念及舊情而最大程度的包容個別老店長。然而，這并非長久之計。要想實現(xiàn)共贏，首先要改變的就是老店長本身。

一是要提升眼界和格局，不要患得患失、盯著自己的一畝三分地和既得利益;而應(yīng)該站在老板的高度看問題，跟上老板的步伐;要成為推動公司整體發(fā)展的力量，而不是成為公司的發(fā)展的天花板。

二是要不斷學習和鉆研新專業(yè)、新事物、新動態(tài)，電商發(fā)展日新月異。老革命遇到新問題，如果沒有很強的學習能力和解決問題的能力，那么也會被淘汰的。大多數(shù)傳統(tǒng)電商運營人才都不會玩社交電商，不懂微商抖商，不懂跨境電商……這都是因為放棄了學習，沒有與時俱進。

同時，時代不同了，光靠運營單兵打天下的時代也一去不復返了。沒有更高的策略和帶領(lǐng)多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的能力，也走不遠。

三是要提升管理水平，懂得如何帶團隊，懂得如何培養(yǎng)人才梯隊。如果你能成為一個優(yōu)秀的教練員，把自己多年的運營技能傳授給團隊，源源不斷的為公司的新業(yè)務(wù)輸送新的人才，那么你就不可替代了。

四是要有擔當，勇于創(chuàng)新。傳統(tǒng)電商的天花板很低，不斷拓展新業(yè)務(wù)、新渠道、新產(chǎn)品、新品牌，就是眾多電商不二選擇。

阿里巴巴的管理層何德何能?最關(guān)鍵一點就是能挖坑(開拓新業(yè)務(wù))、能扛事兒(勇于挑大梁)。前面講到老板創(chuàng)業(yè)十年還在創(chuàng)業(yè)，老店長已經(jīng)過上了退休生活，那么這就違背了現(xiàn)代企業(yè)的基本倫理。

看完了這些，電商用戶是不是還有什么想要了解的其它地方呢？如果大家有興趣的話，歡迎繼續(xù)瀏覽Hi客的其它文章哦。

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