西學東漸-領(lǐng)先B2C的訂單處理中心(1)-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東B2C,京東訂單,京東運營,京東倉儲物流,京東營銷引流。

做B2C要做大，必須有牛X的運營中心。

衡量運營中心是否牛X的標準不在于其面積大小和人口多少，而在于系統(tǒng)和流程，也就是軟實力。好的系統(tǒng)可以實現(xiàn)操作智能化，好的流程可以實現(xiàn)高效和高質(zhì)，而系統(tǒng)和流程能夠的完美結(jié)合，也是運營能夠?qū)崿F(xiàn)自動化的必要前提。舉個最簡單的例子，比如訂單處理，如果現(xiàn)在接到100個客戶的訂單，分為3種配送方式來配送，比較原始的作業(yè)方式是根據(jù)這些訂單，去貨位上抓100次貨，然后找人把貨物分別打包，再找人復核包裹商品準確性，再靠人力分揀到不同的物流點，再把對方的運單號記錄下來。發(fā)貨完畢后再人工聯(lián)系客戶告知貨物發(fā)出和運單信息。這得依靠多少人來處理，而且需要依靠很多牛X一線員工（這些人類似監(jiān)工，負責關(guān)鍵崗位的復核工作以避免出錯），當單位這種人多了之后是好事也是壞事，好事是公司培養(yǎng)出了能人，壞事是客戶滿意度完全依賴于這些人，如果這些人情緒差點，要提提工資或要點別的什么，老板一旦無法滿足需求，大家鬧鬧事，這公司的運營就潰了。同時，人畢竟是人，只要有人操作，出錯就無法避免。所以說，人是公司的根本，也是公司發(fā)展的制約。要把制約消除，唯一的做法就是把流程細分，合理化，利用適當?shù)南到y(tǒng)來完成人工判斷和操作的工序，把人，尤其是一線員工在運營中的影響降到最低。同樣還是100個客戶的訂單，分為3種配送方式來配送，如果有訂單處理系統(tǒng)（soprocess），可以把這100個訂單整合，打出一份以庫位為基礎(chǔ)的所有商品的抓貨單，同時根據(jù)最經(jīng)濟的原則，讓極少員工一次性（不走回頭路）的方式就把要的貨物都揀出來（當然庫位要設(shè)計好，不然人要走迷宮），接著用系統(tǒng)的方式對一次揀出的貨物進行二次分揀，直接揀成客戶的100個訂單，再送交包裝環(huán)節(jié)，用出庫系統(tǒng)（shippingprocess）對每個訂單進行掃描復核（商品的條形碼管理工作做好），系統(tǒng)判定訂單貨物出庫完成后由系統(tǒng)直接出發(fā)票或配送方的運單，再到下一個分揀流程（sortingprocess），由系統(tǒng)將打包好的訂單包裹進行稱重（稱重的目的是要把實際的包裹重量和系統(tǒng)中默認記載的所有商品系統(tǒng)重量和包裝物重量---這些需要提前在系統(tǒng)中備份資料—進行核對，當數(shù)據(jù)匹配時由系統(tǒng)判定放行，否則則為問題件，需要人工來處理），分揀后，系統(tǒng)會自動標示包裹并指示包裹達到分揀點，掃描上車后由系統(tǒng)自動給客戶發(fā)通知高質(zhì)貨物發(fā)出的信息，從而完成貨物在倉庫中的流轉(zhuǎn)，到達配送公司手中，這訂單在訂單處理中心的整個運轉(zhuǎn)的所有軌跡，都會被系統(tǒng)記錄，時間點和操作人員的帳號都可以被追蹤，同時也可以反映到前臺，供客戶查閱。這樣，借助系統(tǒng)和流程，處理訂單就完全依靠系統(tǒng)來判斷，一線員工只是作為承接流程的“機械暫代品”，當運營規(guī)模提升時，這些一線員工完全可以被自動化替代。自動化也就應運而生了。

每日處理10w訂單是怎么創(chuàng)造的？兩種方法，一種就是依靠系統(tǒng)和流程，不斷提高效率和質(zhì)量，用資本換空間和時間。另一種方法，就是砸錢買人買地，用時空換訂單。但是時空畢竟成本高，同樣處理1w訂單，資本密集型的自動化倉庫也許只要數(shù)十人，1w平方米，8小時即可完成，而勞動密集型的手工倉庫則需要數(shù)倍于前，數(shù)百人24小時連軸轉(zhuǎn)還未必能完成。

本人雖不是物流專業(yè)出身，但向來對B2C運營中心的倉儲作業(yè)深感興趣。尤其好系統(tǒng)流程的軟實力討論。國內(nèi)現(xiàn)在有太多看上去牛X的B2C，但本人有興趣的只有2家，一為Amazon，一為Newegg。

首先要解釋一下為什么對其他B2C沒興趣。我記得我網(wǎng)購圖書第一家不是卓越而是當當。當當作為當前國內(nèi)市場份額比較牛X的B2C，在運營方面，尤其是軟實力方面是一塌糊涂，尤其和其競爭對手Amazon比。系統(tǒng)，流程，設(shè)備都落后。軟實力的落后，是當當產(chǎn)品線擴展戰(zhàn)略目前舉步維艱的重要原因。再舉個例子，就是他的效率測算和統(tǒng)計，主要依靠人工督促+計件工資模式來敲打一線員工。如果一線員工罷工，那么發(fā)貨就困難的很了。目前紅得發(fā)紫的京東也如此，正也正是老劉拼死命把千辛萬苦弄來的VC的億把元錢全部砸向物流的原因，作為京東主打產(chǎn)品—3c產(chǎn)品的競爭對手---Newegg相比，Newegg的系統(tǒng)，流程就要精密和先進的多了，這也就是為什么京東死挖Newegg人員的重要原因（當前華東小紅的易訊網(wǎng)當年也是從新蛋中剝離開來的，目前用的系統(tǒng)仍是新蛋那套，開發(fā)人員也是新蛋當年那批，不過現(xiàn)在都是易訊的元老了）。還有凡客成品，牛X是牛x，注意一點他的老板老陳是當年卓越的老板，N年前他首創(chuàng)卓越之時卓越可沒有現(xiàn)在的系統(tǒng)和流程，依靠的是他山西家族的家族式+一線老鄉(xiāng)管理模式（親戚盯老鄉(xiāng)，牛X的很），自從2006年卓越被Amazon收購后，在亞馬遜用全球系統(tǒng)和流程包裝卓越的同時，老陳也西學東漸了一回，帶著老家人馬創(chuàng)立凡客，所以凡客變成為了今天的樣子，Amazon系統(tǒng)流程+家族管理。不知道的人，拿到凡客的貨物時，會驚奇的發(fā)現(xiàn)凡客無論包裝，抓貨單還是ShippingLabel都和Amazon一模一樣。這就是天下文章一大抄，或者叫自力更生，或者叫西學東漸的牛X之處。說了這么多，只是為了說明一個目的，那就是當前國內(nèi)的B2C，論運營中心的軟實力，還看Amazon和Newegg，別人家的，都在抄ing。

Amazon作為全球最牛X的B2C巨頭，之所以能高速在全球發(fā)展并實現(xiàn)了從圖書到百貨，再從百貨到3C的多次完美華麗轉(zhuǎn)身，不談他強大的超級細分流程和系統(tǒng)是不行的。他三大物流中心，北蘇廣，以北京次渠為例，4W平方米，操作人員600號人，每日處理訂單超過5w單，大家可以想想5W訂單是什么概念。（目前最紅的京東，全國倉庫（北京4W平，上海4W，廣州？W平）加在一起，一日出單都到不了5W單。）這種高效和高質(zhì)量，和他牛X的軟實力是分不開的。下面我們就來看看人家牛X在哪里。

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